できるリーダーは、「これ」しかやらない の商品レビュー
これしかやらない。うーむ。なかなか味わい深い言葉。本書では、教科書的な記述は一部で、コラム形式の読みやすさがある。 自分としては、5章の「 一丸となって戦えるチームの作り方」が気に入った。しかし、ここだけで10個のネタが有る… 毎日やることでは無いがなかなか痺れる感じではある。...
これしかやらない。うーむ。なかなか味わい深い言葉。本書では、教科書的な記述は一部で、コラム形式の読みやすさがある。 自分としては、5章の「 一丸となって戦えるチームの作り方」が気に入った。しかし、ここだけで10個のネタが有る… 毎日やることでは無いがなかなか痺れる感じではある。 4章のチームを強くする観点。6章、7章がリーダーになった時の心得の観点。 この手の本は、読んだ時はいい気になってしまって終わっちゃうので、まず、できる所、設計図を整理するところはやってみる。 筆者は、伊庭正康氏。経歴的に勝手に思うに、ミスターサラリーマンと言う感じの人なのかな？サラリーマンマスターか？コーチングや研修に定評があるらしいが、非常に沢山の本を出版されている方。
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これからリーダーになる方、既にリーダーの方におすすめ。 理論だけでなく著者が実践された中での有用なものが紹介されている。 特にリーダーとして相手軸という判断基準をもち、その時の状況に流されない決断をすることが印象深く残っている。 また4章の部下が主体的に行動するように導くための方...
これからリーダーになる方、既にリーダーの方におすすめ。 理論だけでなく著者が実践された中での有用なものが紹介されている。 特にリーダーとして相手軸という判断基準をもち、その時の状況に流されない決断をすることが印象深く残っている。 また4章の部下が主体的に行動するように導くための方法は特に参考になった。
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会社で幹部職を務める友人から勧められて購入。 わたし自身は幹部職ではないけれど、 経営者への営業を行なっているので 「なるほど、上に立つ人の考えは こうなんだな」 と知識を取り入れる機会になった。 コーチング手法は自己啓発にも使えるので 悩みや不安がある人にオススメしたい本...
会社で幹部職を務める友人から勧められて購入。 わたし自身は幹部職ではないけれど、 経営者への営業を行なっているので 「なるほど、上に立つ人の考えは こうなんだな」 と知識を取り入れる機会になった。 コーチング手法は自己啓発にも使えるので 悩みや不安がある人にオススメしたい本！
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まだ仕事ではリーダーというほどの役職ではないが、地域活動での代表や、プロジェクトなどではリーダー的な役割をすることもある。そういった中で、具体的なケース、実践的なアドバイス等、参考になるリーダー論が示されている。良書。
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良書。人をまとめる立場にある人は読むべき。 ｐ３ 良い組織とは 部下やメンバーが挑戦を楽しんでおり、仕事を通じて成長を感じている状態。 P３４ 教えるので重要なのは丁寧に伝える 具体的にどうやればよいか手順を教える。 そして理解できたか確認する。 ｐ４６ 任せると放任の違いは？ 部下がやっている作業を具体的に答えられるか 部下が感じている不便、不安、不満を事実で答えられるか ｐ６５ いかなる部下でも、任せるときには一言「どう、できそうかな」と伝える！ ｐ７３ 大事なことは自由に発言しても大丈夫という心理 これを専門用語で心理的安全性という。 P８０ やるべきこと（方針）はトップダウン、やり方（方法）はボトムアップで任せる。 P８５ 部下は上司に現状を知っておいてもらいたい ２週に一度 「なにか私の方で知っておいたほうがいいことはある？」と聞く。 だいたいなにか帰ってくることが多い。 ｐ１００ どんな事があっても自分の味方になってくれる。いわゆる認めてくれ、大事にしてくれているとおもってもらえること。 尊敬できる上司のどんな点を尊敬できるか。 の調査結果は、人柄が信頼できる。 P104 行動に変化をもたらすぐらいにモチベーションを上げるのは能力や内面を褒めたとき ｐ１１０ 部下はたとえ定型業務だとしても、この仕事が誰かの役に立っているはずだと感じたいと思い、新たなやりがいを求めている。やりがいに気づかせてくれるリーダーは、部下にとっては救世主のようなもの、この上司と出会えてよかったと思える瞬間です。 ｐ１１６ 仕事は面白いのではなく、面白くする ｐ１３４ 優秀な若者が喜んで入社を希望する会社 成長させてくれることこそがどの会社にも共通する誘因 ｐ１５７ 主体性を大事にしたいと言っても知識のない新人に対してどうしたいと聞くのは酷な話。まず、考える引き出しを増やすタイミングでは、細かく教えるのが基本。 不明な点や不安な点が無いかを確認する。 その後、復唱してもらう 重要なのは、細かく言うのは今だけと伝えること ずっと同じ状態だと部下としてはしんどい
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「これしかやらない」というタイトルだけど、中身は大量の短いコラムの集合という構成。各コラムの内容も、リーダーシップに関するごく一般的な話を薄く広くという感じで、自分にはあまり参考にならなかった。 硬直的な古い組織に勤めているひととか、今までこの手の本をほとんど読んだことがない人に...
「これしかやらない」というタイトルだけど、中身は大量の短いコラムの集合という構成。各コラムの内容も、リーダーシップに関するごく一般的な話を薄く広くという感じで、自分にはあまり参考にならなかった。 硬直的な古い組織に勤めているひととか、今までこの手の本をほとんど読んだことがない人には、もしかしたら参考になるのかもしれない。
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リーダーになったらまず読むべき行動本。 リーダーモード発動中は人としての懐の深さを試され自分とメンバーの成長を楽しめる。
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題名と前書きが好みで無いが、内容は良し。 管理職に任命されたので読み直してみたが、任命される前と後では理解が違くて、それもまた面白い。
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■マイクロマネジメントを手放す ■部下覚醒法 ○部下に「経験」させる ○部下の成熟度には気をかける。 ・新人→細かく、中堅→自分で考えさせる ・段取りの付け方を教える ・先輩社員とペアなどのサポート ○声掛けのポイント ・任せる時には「どう、できそうかな?」という言葉をかけてみる→部下に「わがこと」感 ■失敗談を語る ・失敗談を語ることで、多少の失敗は許してくれそうとの心理的安全性が高まり、積極的に取り組める。 ■「Will-Can-Must」 ○部下の成長機会を作るために、「Will-Can-Must」という動機づけの法則がいい。 ・Willは本人がどうありたいかという欲求(動因) ・Canは本人の能力 ・Mustは本人が従事する仕事 ■SMARTの法則 ○SMARTの法則を目安にして、明確な目標を立てるといい ・S(Specific):達成・未達成が明確であること ・M(Measurable):進捗や達成度を数字で測定できること ・A(Assignable):役割と権限が明確であり、やり方も任されていること ・R(Realistic):現実的な目標設定になっていること ・T(Time-related):達成期限を明確にしていること ■ビジョンを浸透させる ○視覚、聴覚等 ■仕組み化 ○型化→ハイパフォーマーの行動をマニュアル化
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自 己 決 定 感 に 着 目 し 、 自 分 で 決 め さ せ る こ と で 、 成 長 機 会 を 設 け る こ と が 大 事 。 チ ャ レ ン ジ 精 神 に 欠 け る 部 下 で あ れ ば 成 功 体 験 を 積 ま せ る な ど 、 部 下 の 成 熟 度 に 合 わ せ て 「 一 皮 む け る 経 験 」 を さ せ る 。 失 敗 談 を 語 り 、 あ え て 分 か ら な い フ リ を し て 聞 く。
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