できるリーダーは、「これ」しかやらない の商品レビュー

伊庭正康(著者)

2019/12/23

やっぱり自分とこの課題は、チームの目標や方針、判断軸を示せていないことなんだと思う。何をなすべきなのか、どうしてやらねばならないのかは責任者がトップダウンでしっかり示せないと。その上で、やり方はボトムアップで任せて、自己決定感を持たせる。

任せ方も中途半端なのかも。一応、責任者だから…と思って、別にいなくてもいい打合せに出ていないか、会議の招集・仕切りも別に自分がしなくてもいいものもあるんじゃないか…

「これしか」というタイトルの割には沢山あって、的が絞れていない感はあったが、随所に胸が痛い箇所はあった。

その他のTips としては、、
・注意するときは、相手軸で想像してみてほしいと伝える。
・夜や休日のメールは避ける。休日はやらないようにしていたけど、夜はしちゃってるな。タイマー設定はなかなか良いかも。
・部下の「こうありたい」は、直近→将来→仕事で大事にしたい価値観の3つのレベルで聞く。

2019/12/11

p31 「実際、リクルートワークスのこんな調査報告があります。最初の3年が肝心で、その時に「上司が部下に、厳しい仕事を任せなかった」ために、4年目以降の成長を遅らせてしまっている、と。
当時、プロ経営者として注目を浴びていた原田泳幸氏(日本 マクドナルド、ベネッセホールディングスなどの社長を歴任)のコメントです。
「まだ、早いと言い、部下に仕事を任せない店長は害でしかない」強烈な言葉ですが、意味することは同じです。むしろ、任せたほうが、部下も成長する、これだけは間違いなさそうです。この本では、そんなワンランク上の「任せ方」を紹介していきます。
p47「任せる」と「放任」の違いは2つだ、ということです。任せる上司は、 この瞬間、部下がやっている作業を「具体的」に答えられるが、放任する上司は、「曖昧」にしか答えられない。任せる上司は、 部下が感じる 不便·不安·不満,を「事実」で答えられるが、放任する上司は、「憶測」でしか答えられない。例えば、社内システムの構築に携わる部下がいたとしましょう。この時上司に システムの知見がなかったとします。なにも熟達する必要はないのですが、仕事の流れをつかむためには、1回はその業務」を軽験しておくべきです。
p50 「やらされた仕事」では成長ができないことは、 心理学が実証しています。 「日標は未達成だったけど、 上司の言う通りに電話を別件かけたのでOK」といったように、他責にしがちになるからです。そこで「自己決定感」に着目してみてください。自己決定感とは、「自分がそれを決めた」という感覚のことを言います。この自己決定感が高いと、 失敗をしても次の成長に活かすことができる、というのです。「目標は未達成だった。こうしておけばよかったな。よし、次はこうしよう」 と「反省」をし、次に活かすようになります。
星野リゾートの星野佳路社長の口ぐせは参考になります。同社の会議の光景がチレビのドキュメンタリー番組で放映されていたのですが、最も
多かったセリフがこれでした
「で、どうしますか？」
p72離職率が低く、部下の主体性も高い、そんなできる管理職が決まってやっていることがあります。彼らは、 「あえて、失敗談を語っている」と言うのです。「私の新人の時はさ、目標達成のプレッシャーで、お客様視点が消えていたんだよね。お客様から叱られて、ようやく気づいた。恥ずかしい経験だけど。お客様視点を失わないようにしないとね」といった感じ。これは、部下の主体性を引き出す絶大な効果があります。
p71また、部下の主体性を引き出す上司たちに一致しているもう1つのことは、わかっていることでもわからないフリをして教えてもらう姿勢を見とるということです。
p107ほめるスキルは、できる上司の必修科目。なかでも、「結果」や「努力」だけでなく、「能力」や「内面」をほめることはぜひ覚えておきたいポイント。そうすれば、「この上司は認めてくれている。もっと頑張りたいな」と思ってもらえることでしょう。
p121「いい人だけど、あまり勉強にならないな。職場を変えたほうがいいかも..」
こうやって、いわゆる上位校出身者や向上心のある優秀な部下から辞めていきます。常に好奇心を持ってインプット(学習) する人に、部下は刺激を受けます。でも、 自分では、「1丁あがり」になっているかどうかなかなか気づけないもの。誰かが指摘してくれるものでもありません。 そこで、ちょっとチェックをしておきませんか？次のうち2 つ以上のチェックがつかなかったら、赤信号です。
□日経新聞を読み、時にはトピックを部下に伝えている。
□業界新聞もしくは業界雑誌にを通すことで、 仕事に必要な業界知識を収集し、最新の事例を部下に伝えている。
ロビジネス書を月に1~2冊は読み、時にその内容を部下に伝えている。その情報を部下に伝えている。
□社内のうまくいっている事例があれば、話を聞き、その情報を部下に伝えている。
□社外のうまくいっている情報を仕入れ、部下に伝えるようにしている。
p127 よく、 「ウチの部下には希望がない」と嘆く上司がいます。でもそうじゃないんです。「未来を語る面談の機会がない」のではないでしょうか。もちろん、 希望はスグには出てこないかもしれませんが、 繰り返しゃることが大事。その過程が、 部下が将来を考えるきっかけになります。希望を得た時、部下の目の色は変わります。きっと10年後、「あの人のおかげで、今の自分がある」と思ってもらえることでしょう。
希望は「ある」 ものではなく、 「気づく」もの。
「未来を語る面談」をルーチンにしよう!」

2019/10/19

理想論でなく現実論として、リーダーに求められるべき事項が書かれており、非常に共感できた。これを自身のリーダー論のバイブルにしていきたい。

■ 部下に対して
・部下を頼り任せていく。部下のミスは想定の範囲内、経験させる事が重要。

・やるべき事(方針)は上司が決め、方法は主体的に部下に決めさせる。

・リーダーの弱さをあえて見せる。人間臭さを出す

■ リーダーとして
・リーダーは経験が無くても務まる。部下の力を最大限に利用する。むしろ経験が無い方が固定観念が無く、良い場合も多い。

・ブレない判断軸を持つ。無駄があってもリスクに対して先手を打つ。上司に流されて決めず、自身が腹落ちする事。

・問題発生時に、いきなり対策を打つので無く、まず課題を認識する

・判断がつかない時蓋をせず、7割成功するならやる。5割は低い。9割は高すぎ。

・長期的に捉えると、失敗は失敗でなく、成功へのステップ。

・チーム内で「やらない事」を決めておく

・反対されても気にしすぎない。2:6:2(賛成:どちらでもない:反対)の法則。残り2割は必ず反対する。6割を味方につければよい。

2019/10/02

今の自分には第6章の『スパッ！と「決められる」リーダーになる』という章か1番目新しく響いた内容だった。
リーダーになるための心がけとかコツがあることがわかったこと、能力不足を悲観しすぎてはいけないということを本を通して言ってもらえてたのが救い。
頑張ろう。

2019/08/21

とても納得感がある。その反面、どうも当たり前に感じてしまうことが多いが、聞くとやるとでは別の話。自分がその立場になったなら、何度か読み返したくなりそうな本。目次を見るとどこに戻ればいいかすぐわかりそうでいい。

2019/08/05

〇非常に参考になったこと

・ただ褒めるだけでは意味がない。「結果」や「努力」などの「外的帰属」ではなく、「能力」や「内面」などの「内的帰属」をほめてあげるべき。
ex) 優しい、明るい、楽しい、話しやすい、元気

・「タックマンモデル」...形成期（出会う。必要なのは「会話の量」）→混乱期（ぶつかり合う。必要なのはお互いを知るための忌憚のない会話。いわば「会話の質」）→統一期（足並みがそろう。必要なのは「納得感」）→機能期（卓越した結果が出る。必要なのは「祝福」）

・経験ではなくセオリーを判断軸にする（→本）

・長期的な視座から見ると、実は失敗ではなく、成功へのステップに過ぎない。

・「２：６：２の法則」...二割は賛成者、六割は様子を見る人、二割は反対する人。

・リーダーはあえて弱さを見せるべき

・人に任せても責任はリーダーがとる

全体的に読みやすい。また著名な経営者たちの実話や筆者自らの体験談なども交えていて面白かった。

2019/05/01

私にはちょっと早かったかな。管理職じゃないしな。ペーペーのリーダーっていうかただの先輩?!でも、具体的な言葉がけの「セリフ」とか参考になった。それにしても、最近出会う本の著者、リクルート出身の人のが多いんだけど、不思議なご縁ですね。