できるリーダーは、「これ」しかやらない の商品レビュー
つくづく、本を読んでも身についていないと感じる。 自然に出てくるぐらいにするには、同じ本を何度も読んだ方がいいんだろうな。 そんな時間がないのと、やはり、新しい価値観を探したい。 納得感をもたせることが大切。 早く行きたければ、一人で進め。 遠くへ行きたければ、みんなで進め。...
つくづく、本を読んでも身についていないと感じる。 自然に出てくるぐらいにするには、同じ本を何度も読んだ方がいいんだろうな。 そんな時間がないのと、やはり、新しい価値観を探したい。 納得感をもたせることが大切。 早く行きたければ、一人で進め。 遠くへ行きたければ、みんなで進め。 おまかせできると嬉しいんだけどどうかな will can must面談 八
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●年上部下への接し方 ・判断軸を明確にする:いつも以上に明確にしていないとつっこまれる。また方針、目標が第一なので握れる状態にしておく。そうしないと年下部下の軸で進めることになってしまう。 ・支援者になる:仕事に打ち込むことで上下関係のジレンマを解消しようとする。一生懸命仕事し...
●年上部下への接し方 ・判断軸を明確にする:いつも以上に明確にしていないとつっこまれる。また方針、目標が第一なので握れる状態にしておく。そうしないと年下部下の軸で進めることになってしまう。 ・支援者になる:仕事に打ち込むことで上下関係のジレンマを解消しようとする。一生懸命仕事してもらうように柔軟に進め方を一緒に考える。 ・教えてもらう気持ちでいる:自分より詳しいので教えてもらうくらいの気持ちで良い。 ●任せると放任の違い 任せる:やってもらってることを具体的に把握する。困ってることを把握する。その上でお願いしてフィードバック(感謝)する。 →自己決定感を大切にする。「で、どうしますか？」 放任:やってること、困ってることをおおよそでしか分かっていない。 ●褒めどころ 外的帰属:結果、出来事をほめる 自己帰属:能力や考え方をほめる ●判断するには 経験でなくセオリーで決める。セオリーの大量インプットが必要。 トレードオフの状況下なら第3の案を考える視点でいる。 やり方から考えるのではなく、課題は何？に立ち戻るべき。 リスクのない範囲で実験する。 プロトタイプ(新しい方法)を作って小さく実験する。その結果で次のアクションを決める。 :
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実践したいことがいくつも。 ●やめることをリストを決める ●小さな実験→検証→次のアクション決め ●失敗を共有、次に活かす場をつくる ●部下の能力開発目標を設定 ●会社の目標は半期でも月一で小さな目標を設定し確認する場を設ける
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部下に仕事を「任せる」ことが大事 任せると放任の違い 放任 曖昧にしか答えられない 任せる 部下がやってること 不安や不満がわかる 目の前の一つ一つを注意するのではなく判断軸を明確にして言う
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マネジメント駆け出し時に読んでおけばよかった。わかりやすい。チーム方針や戦略を考えるうえでのフレームワークとして、バランストスコアカードの部分がこれまで読んできた本の中でダントツで実践で役に立った。
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「これしか」と謳う割にやるべきことがいっぱい書いてあって逆に安心した。 以下は特にいいなと思った箇所。 ・「任せる」と「放任」の違い→任せる上司は、部下がやっている作業を具体的に答えられるが、放任する上司は曖昧にしか答えられない。任せる上司は、部下が感じる不便・不安・不満を「事...
「これしか」と謳う割にやるべきことがいっぱい書いてあって逆に安心した。 以下は特にいいなと思った箇所。 ・「任せる」と「放任」の違い→任せる上司は、部下がやっている作業を具体的に答えられるが、放任する上司は曖昧にしか答えられない。任せる上司は、部下が感じる不便・不安・不満を「事実」で答えられるが、放任する上司は憶測でしか答えられない。 ・やるべきこと（方針）はトップダウンで決め、やり方（方法）はボトムアップで任せる。 ・「行動」や「結果」ではなく、「能力」や「内面」をほめる方が部下のモチベーションを高められる。 ・リーダーは社外活動やプライベートを自己開示するべき。ただし、不用意にネガティブなことは言わない。 ・まずは会話の「量」を増やす。会話の「質」を高めるのは第2段階。
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『致命的なミスでないなら、それも本人の成長の肥やしだ、と。 ミスは無意味なものではなく、部下に色々な気づきを与えてくれます。 言うなれば、一見するとネガティブな存在である「ミス」が、彼らの指導役にもなってくれるわけですから、 ミスを逆に利用しない手はありません...
『致命的なミスでないなら、それも本人の成長の肥やしだ、と。 ミスは無意味なものではなく、部下に色々な気づきを与えてくれます。 言うなれば、一見するとネガティブな存在である「ミス」が、彼らの指導役にもなってくれるわけですから、 ミスを逆に利用しない手はありません。』
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リーダーのなんたるか。 間を置きながら読んだので感想が難しい。 任せる 一緒に考える やらない事を決断する リーダーとなった自分が自然に出来ていること 出来ていないことを学べた書。
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極論が載っているかと思いましたが、けっこういろんなことをやっていて安心しました。 よくまとまっていて読みやすかった。 いわゆる通説が、図表や、箇条書きで解説されていて、理解を促してくれる 教科書的な文章の量でさくさく読めました。 構成は以下です。 はじめに 第１章 リーダの悩...
極論が載っているかと思いましたが、けっこういろんなことをやっていて安心しました。 よくまとまっていて読みやすかった。 いわゆる通説が、図表や、箇条書きで解説されていて、理解を促してくれる 教科書的な文章の量でさくさく読めました。 構成は以下です。 はじめに 第１章 リーダの悩みは、「頑張るポイント」を変えるだけで解決する 第２章 できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」 第３章 「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる 第４章 部下が「自分からやりたくなる」ように導く 第５章 一丸となって「戦えるチーム」の作り方 第６章 スパッ！と「決められる」リーダーになる 第７章 「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ
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■任せる覚悟 ・裏切られてもかまわないと腹をくくる ・人は必ず変わると信じてみる ・方針はリーダーが決め、 方法はメンバーが考える ・任せると放任の違い 部下のやっている作業を具体的に言える 部下の負の感情（不安、不便、不満）を把握している フィードバックを行う ・...
■任せる覚悟 ・裏切られてもかまわないと腹をくくる ・人は必ず変わると信じてみる ・方針はリーダーが決め、 方法はメンバーが考える ・任せると放任の違い 部下のやっている作業を具体的に言える 部下の負の感情（不安、不便、不満）を把握している フィードバックを行う ・リーダーモードとプレイヤーモード 常にリーダーモードを優先する（緊急度と優先度が高い場合は除く） ■信用と信頼の違い 信用：やりきる。きっちりしている 信頼：認めて、大事にしてくれている ・外的帰属（出来事や結果をほめる）ではなく 内的帰属（能力や考え方、内面をほめる） ・常に好奇心を持ってインプット（学習）する人に、部下は刺激を受ける ■やる気の方程式 やる気 ＝ 欲求（こうなりたい） × 能力（できるかも） モチベーションは誘因（自分の外）と動因（自分の内）で考える Will-Can-Must ■目標設定 SMARTの法則 Specific：達成が明確 Measureable：測定可能 Assignable：役割と権限が明確 Realistic：実現可能 Time-related：期限 ■ティーチング ・5W1Hで伝える ・不明点、不安点を確認 ・復唱してもらう ■コーチング GROWモデル Goal：目的明確化 Reality：現状把握 Resource：何があれば解決するのか Options：対策案の選択肢 Will：本人の意思にする ■ベテラン部下（委任） ・高い水準で明確に要望を伝える 方法は任せる 定期報告の機会を持つ ■強いチーム作り BSC（バランスト・スコアカード） ■チームの発達段階（タックマンモデル） ・形成期：会話の量 ・混乱期：会話の質。お互いを知る ・統一期：納得感 ・機能期：祝福 ■強み診断ツール（ストレングスファインダー） ■判断軸 以下の視点 お客様視点、公平な視点、リスク視点 目的視点、効果視点、回復視点（失敗ダメージ少ない）、長期視点 迷ったときはビジネス理論のセオリ―で考える 課題は何かを考える。
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