ビジョナリーカンパニー(2) の商品レビュー

ジム・コリンズ(著者),山岡洋一(訳者)

2020/03/03

個人的には章と章の間の要約を見て、気になる箇所のみ本文をつまむと言う読み方＋まとめを流し読みで十分だったかな。

2020/02/24

得るもの
自社に当てはめるべき戦略を選ぶ

結論、あまり刺さらなかった。

良好な企業が偉大な企業になるためにというテーマ設定はとても良いのだが、
自社がまだそのフェーズに無いという捉え方をしてしまったのが原因。
もちろん学ぶことはあったが。
①針鼠の概念というもの。
シンプルにどの分野でなら世界一になれるか絞る
財務指標の分母に落とし込む（例Xあたり利益）
このあたりは経営指標を多く置いているので、よりシンプルにしたいと考えていたところだったので考えたい。

②弾み車に語らせる
目標を熱心に伝える必要は無い。弾み車の勢いを見て各人が判断してくれる。
目標を立て走り続けているうちに結果が出て、魅力が出て
参画したいと思う人が集まってくるという理想系に邁進しようと思う。
伝えることに時間をかけない。
その分サービスを磨く。

2020/02/12

GOOD TO GREAT （偉大な企業への飛躍の概念）

《偉大な企業への準備段階: 規律ある人材（二、三章）》
第二章　第五水準のリーダーシップ
・飛躍したリーダーは個人としての謙虚と職業人としての意思の強さという一見矛盾した組み合わせを特徴としている
・野心は組織に向けられていて、自分自身には向けられていない
　（比較対象企業の指導者は我が強く欲が強い）
・成功を収めたときは窓の外を見て、自分以外に成功をもたらした要因を見つけ出す。結果が悪かったときは鏡をみてら自分に責任があると考える。（比較対象企業は逆）

第三章　最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
・最初に適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろしたあと、目標を、決めている
　（予算やビジョン、戦略よりも人を先に選び、その後何をすべ
　　きか決める）
　（比較対象企業は、一人の天才を一千人で支える）
・人事の決定で厳格になる方法
　　1.疑問があれば採用せず人材を探し続ける
　　2.人を入れ換える必要があれば行動する
　　　（まず、座っている席が悪いだけなのか確認する）
　　3.最高の人材は最高の機会の追求にあて、最大の問題の解決
　　　にはあてない
・適切な人材は、専門知識、学歴、業務経験より、性格と基礎的能力によって決まる。（労働観、知能、熱意、価値観）

《偉大な企業への準備→突破段階: 規律ある考え（四、五章）》
第四章　厳しい現実を直視する（だが、勝利への確信は失わない）
・自社がおかれている状況の真実を把握しようと、真摯に懸命に取り組めば、正しい決定が自明になることが少なくない
・まず行うべきは、上司が意見を聞く機会、そして究極的には真実に耳を傾ける機会が十分にある企業文化を作り上げること
　　1.答えではなく、質問によって指導する
　　2.対話と論争を行い、強制はしない
　　3.失敗について解剖を行い、非難はしない
　　4.入手した情報を無視できない情報に変える「赤旗」の仕組みを作る（減額払い制度など）
・どれほどの困難にぶつかっても、最後にはかならず勝つといつ確信を失ってはならない。そして同時に、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実の中でもっとも厳しい事実を直視しなければならない。（ストックデールの逆説）
・カリスマ性は強みでもあり、弱みにもなる。
　（経営者が強い個性を持っていると、部下が厳しい現実を報告
　　しなくなりかねない）
・従業員の動機付けに努力するのは時間の無駄。問題は、人々の意欲を挫かないようにするにはどうすればいいか。
　（厳しい現実を無視するのは、やる気をなくさせる行動の中で
　　も特に打撃が大きい）

第五章　針鼠の概念（三つの円のなかの単純さ）
・偉大な企業になるには、三つの円が重なる部分を深く理解し、単純明快な概念（針鼠の概念）を確立する必要がある。
　1.自社が世界一になれる部分はどこか《得意なこと》
　　　（「なりたい」ではない。これは目標や戦略ではなく理解
　　　　である）
　2.経済的原動になるもの《人のためになること》
　　　（最大の影響を与える一つの分母を探す）
　3.情熱をもって取り組めるもの《好きなこと》

《偉大な企業への突破段階: 規律ある行動（六、七章）》
第六章　規律の文化
（止めるべきことのリストが重要である）

第七章　促進剤としての技術

第八章　弾み車と悪循環
・革命や、劇的な改革や、痛みを伴う大リストラに取り組む指導者は、ほぼ例外なく偉大な企業への飛躍を達成できない。
・偉大な企業への飛躍は、一挙に達成されることはない。劇的な転換はゆっくり進む。魔法の瞬間といったものはない
・さまざまな点の組み合わせにより弾み車がゆっくりと回ってゆく

第九章　ビジョナリーカンパニーへの道

2020/01/12

この1冊も、私の中ではリーダーシップについて深く考えさせてくれる、座右の1冊。

近著のビジョナリー・カンパニー④で、この考え方を発展させているが、すべてここで述べられているコンセプトに基づいている。

その中でも、常に立ち返っている考え方は、以下のコンセプト。

『第五水準のリーダーは、職業人としての意志の強さと、個人としての謙虚さという、矛盾した性格を持ち合わせている』
個人としての謙虚さ
→驚くほど謙虚で、世間の追従を避けようとし、決して自慢しない
→野心は自分個人にではなく、企業に向ける。次の世代に一層の成功を収められるように、後継者を選ぶ
→鏡ではなく、窓を見て、他の人たち、外部要因、幸運が会社の成功をもたらした原因だと考える
→静かな決意を秘めて行動する。魅力的なカリスマ性によってではなく、主に高い水準によって、組織を活性づかせる

『まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどの方向に行くかを決めることである』

『偉大さを導く姿勢のカギは、ストックデールの逆説にある』
→ポジティブ：どれほどの困難にぶつかっても、最後には勝つ、という確信を失ってはならない
→ネガティブ：それがどんなものであれ、自分の置かれている現実の中で、最も厳しい事実を直視しなければならない

2020/01/10

バイブル。最高。

誰をバスに乗せるか。
第五水準のリーダーシップ
ハリネズミの戦略
はずみ車

経営者やマネジメント層は必読だと思う。

2019/10/26

誰バス
第五水準
弾み車
針鼠

と4点だが、結局自分には、止めることを決めることが大事だと感じた。

2022/03/27

経営者の自伝や一般的なビジネス書とは異なり、データを元に分析した内容と、その分析に至るまでの過程が書かれている。勉強になる話が多くて面白い。

以下、本書より抜粋。
「結果が悪かったとき、窓の外ではなく鏡をみて、責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。」

「運転手には、『サーキット・シティの従業員のうち、顧客に最後に接するのが君だ。制服を支給する。髭を必ず剃り、身体をいつも清潔にしていなければいけない。プロになってほしい』と話した。」

「バスから降ろすべきかではなく、採用すべきかが問題だと想定した場合、その人物をもう一度雇うだろうか。その人物がやってきて、素晴らしい機会があるので会社を辞めると話したとするなら、深く失望するだろうか、それともそっと胸をなでおろすだろうか。」

「最後にはかならず勝つという確信、これを失ってはいけない。だがこの確信と、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視する規律とを混同してはいけない。」

「針鼠の概念と３つの円。情熱をもって取り組めるもの。自社が世界一になれる部分。経済的原動力になるもの。」

「高収益をあげた年には社内の全員が潤う。」

「ほんとうに問題なのは、『なぜ偉大さを追求するのか』ではない。『どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか』だ。『なぜ偉大さを追求しなければならなのか、そこそこの成功で十分ではないのか』と問わなければならないのであれば、おそらく、仕事の選択を間違えている。」

2019/08/28

「そこそこ良い実績」から「偉大な実績」を上げるようになった企業を分析すると、飛躍を遂げた企業は、次の6つの点が他の企業とは違っていた。

①「偉大な企業」へ飛躍した企業は全て、転換期に「第5 水準のリーダー」、個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さを併せ持つ人物が活躍している。

②偉大な企業へと導くリーダーは、「誰を選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。ビジョンも、戦略も、組織構造も、適切な人材を選んだ後に考える。

③飛躍した企業は、自社が置かれている厳しい現実を直視する。それゆえ、正しい決定を下すことができる。

④人は、「狐型」（複数の目標を同時に追求し、複雑な世界を複雑なものとして理解する）と「針鼠型」（複雑な世界を基本原理で単純化し、全ての行動を決める）に大別できる。
飛躍した企業の経営者は、全員が「針鼠型」。

⑤飛躍した企業は、確立した単純明快な原則を守り、それに合わないことはやらないなど、「規律の文化」を築いている。

⑥飛躍した企業は、技術の流行に乗らず、自社に合う技術を慎重に選ぶ。そして、その分野の技術の利用で先駆者となる。

2022/03/21

現在５６歳。情報通信に関するコンサルティング業務などを展開する「フォーバル」の会長。２５歳で電話機の販売などを行う会社を設立。その後、当時としては最短・最年少で株式公開を果たした。ソフトバンクの孫正義社長と共同で事業を行ったことがあるなど、"知る人ぞ知る"ベンチャー界のカリスマだ。

■大久保さんが薦める本

「ビジョナリーカンパニー(2)飛躍の法則」
／ジェームズ・Ｃ・コリンズ（日経ＢＰ社）

大きく飛躍した企業を分析し、成長の秘訣をまとめた一冊。「ビジョナリー」＝将来を見通す、先見の明など意味がある。著者はアメリカの経営学者ジェームズ・Ｃ・コリンズ。あのピーター・ドラッカーを師と仰ぎ、直接アドバイスを受けた"ドラッカーの教え子"。
「ビジョナリーカンパニー 時代を超える生存の原則」「ビジョナリカンパニー(3)衰退の五段階」を含む３作は、世界で６００万部が売れた人気のシリーズ。サイバーエージェントの藤田晋社長や星野リゾートの星野佳路社長など、日本でも愛読している経営者は数多くいます。

"価値感をひっくり返した本"

大久保さんにとってこの本との出会いは、「何じゃこれは！と僕の価値観をひっくりかえすような出来事」だったそうです。

"だれをバスに乗せるか"

コリンズは、本の中で企業経営をバスに例えています。

偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずはじめにバスの目的地を決め、つぎに目的地までの旅をともにする人びとをバスに乗せる方法をとったわけではない。まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。（ｐ６６）

「この下りはねすごい！」と大久保さん。
これまで、自分自身がやってきたことと全く違うことが書かれていたと言います。
「経営は普通は事業計画を作って、それに相応しい組織を作って人を採用する。この本は先に人有りきだと」

"人を管理しない"

さらにコリンズは、飛躍する企業は、まず人を選び、その後に目標を定めると説いています。

偉大な実績に飛躍した企業は＜中略＞
システムの枠組みの中で、従業員に自由と責任を与えている。みずから規律を守るので
管理の必要のない人たちを雇い、人間ではなく、システムを管理している。（ｐ２００）

つまり、適切な人を選べば、管理するコストがいらなくなり、その分事業に集中できるということ。

これに対しては、大久保さんは・・・
「これは僕、痛かったです。僕はまったく人を管理していたから、あーっと思ったんですよ。」
「この本読んでから、人に対する見方、採用に対する厳しさが出来てきた」とも語っています。

どういう人に読んでほしい？

「企業だけでなく個人も一致する。政治家でもいいし、社会起業家、個人でも色んな人に読んでほしい」

本の"たすき"を渡す人を

「大河ドラマ「天地人」の原作者である作家の火坂雅志さん。彼の話に感銘と共感し、面白さを感じました」

森本智子の取材後記

http://ablog.tv-tokyo.co.jp/morimoto/2011/01/post-23.html

2019/05/21

■はじめに
「良い(good)企業」から「偉大な(great)企業」へ飛躍できたケース、できていないケースをデータから共通点をあぶり出し

■第5水準のリーダーシップ
謙虚さ＋不屈の精神

◾︎誰をバスに乗せるか
適切な配置

◾︎厳しい現実を直視する
加えて、最後に必ず勝つという確信を持つ

◾︎単純明快な戦略
針鼠の概念。以下3つが重なる領域。
世界一になれるコアコンピタンス
経済的原動力になるもの
情熱をもって取り組めるもの

◾︎人ではなく、システムを管理する
針鼠の概念。維持し、規律ある文化をみながとる文化を築くこと
枠組みのなかの自由と規律
規律の文化

■新技術にふりまわされない
針鼠の概念がありき。適切に利用すること。

■劇的な転換はゆっくりすすむ