ビジョナリーカンパニー(2) の商品レビュー

ジム・コリンズ(著者),山岡洋一(訳者)

2011/12/30

本質的な内容と思う。
経営だけでなく、普段の仕事の指針にもなる。

あと、巻末の野中大先生のコメントは何のために書かれたのか分からない。

2011/12/29

偉大な企業の分析から導かれる成功の法則。

超有名本ですが、翻訳本ビジネス書って読みにくいし今一つ。。。という先入観もあって手にとっていませんでした。
が、読んでみると面白くて一気に読んでしまいました。
分厚いので読み応えありますが、各巻末にまとめがあってそれが非常によくまとまっているのでそこだけ読んでも十分内容が理解できます。

第５水準の経営者、針鼠の概念、先にバスにのせる人を選ぶ、など、各々納得できる部分はあるのですが、じゃあそれをどう自分の会社なり仕事なりにいかすかという観点からいうと難しい気がしました。

あと偉大な企業を選ぶ基準が株価のみとなっている点、IT系の企業が対象となっていない点、調査時が古く、偉大な企業としてあげられているが今はすでにないところもあったり、そんなところが現時点で読むと気になるところです。

でも、針鼠の概念や経営者に必要な資質など、基本的な経営論はあまり変わらず、現在でも通用する部分が多いと感じました。

この本の原題はgood to great.　まあ、Goodってだけで十分じゃない？なんでGreatを目指さないとダメなのかなあ？なんて最初思ってたら最後のあたりで、同じ質問を生徒にされたって件が出てきました。
で、著者はその質問を聞いてびっくりしたと。。。。
なぜその生徒は優秀にもかかわらずその質問をしたのか、考えてみるにそれは自分が本当に目指したいものではないのだろうか、と書かれてました。
本当にやりたいことならば、Greatを目指すのは自明のことで、Goodのままで、このままでいいという選択を思い付かないはず。

全面的に賛成するわけじゃないけど、一番印象に残った箇所はこちらでした。

2011/12/26

どんな経営者でも悩みがあるものです。その経営者には最適に1冊であると思います。アメリカの状況企業で15年以上成功を続けているGreat Companyのその法則をまとめた書籍です。中堅企業の経営者は必読の書籍です。これを読まずして、経営は語れない。

2011/12/15

まず、よくぞここまで偉大へと飛躍した企業を調査してくれたことに感謝したい。
比較として良好な企業もでてくるが良好から偉大への差は意外にも大きく
そして偉大な企業の共通点は考えてみると当たり前な事実であることに気付くものです。
ちなみにしっかりと読破したのならばＰ．３３２以降は特に読む必要はありません。
頻繁に受ける質問への返答なんて陳腐なこと。
このあたりはわからないことは質問しないと気が済まない米国人の文化的なメンタリティーを感じます。
するとせっかくの良書も後付け解釈が多くなってしまい「もったいない」感じがします。

2011/12/14

調査データをもとに書かれているので信頼性は高い本。シンプルにわかりやすくすることが重要だと改めて感じた。

2011/12/11

ビジョナリーカンパニーの続編。
前回が成功した企業の特徴を整理していることに対し、
本策はビジョナリーカンパニーとなるための方法論を整理している。

ケーススタディも多く、ボリュームもある本だが、
第1作「ビジョナリーカンパニー」との概念を整理した部分（p314の部分）をおさえるだけで
かなり内容の濃い理解が得られると思う。

また、組織の悪循環についての記述は、
自分が所属する組織の診断を行うためのチェックリストとしても使える。

＊＊＊以下、内容についての自分なりの解釈。＊＊＊＊
ビジョナリーカンパニーと成るための７つの要点が整理されている。
　・第5水準のリーダーシップ
　　　第1水準＝有能な個人、第2水準＝組織に寄与する個人、第3水準＝有能な管理者、第4水準＝有能な経営者である。
　　　第5水準の有能な経営者とは、個人の謙虚さとプロとしての意志の強さを併せ持ち、
　　　清濁を併せ呑むことのできる、賢慮あるリーダーシップ。
　　　野中郁次郎氏の提唱する、フロネティック・リーダーが該当する。

　・最初に人をえらび、その後に目標を選ぶ
　　　基本的な価値観を共にできる人を選ぶことが必要。
　　　ただし、単に迎合するだけでは不十分であり、対話と議論ができ、互いの能力でシナジーを発揮できる相手を選ぶことが必要となる。
　　　単に能力が高いだけで、規律を乱す人材は選んではいけない。
　　　逆に規律に従うだけで、能力を発揮できない人材も必要とはならない。
　　　そして互いの対話の中から、目指す方向性を定義し、共有し、ドライブをかけていくことが必要となる。

　・厳しい現実を直視する
　　　理想論や表面的な議論だけでおらるのであれば、成長はない。
　　　目の前の厳しい現実に、真摯に向き合えるかどうかが問題。
　　　ドラッカーのマネジメントの考え方そのもの。

　・ハリネズミの概念
　　　情熱をもってとりくめ、明らかに1番に成れ、経済的な原動力（収益に結びつけることができる）ものにフォーカスする
　　　この観点に基づいて議論し、方針を決め、内容を分析・評価しなければいけない。
　　　あれもこれも、ではなく、要らないものを捨て、やるべきことに集中する。
　　　（やらないことを決めることは、成長に不可欠な要素）

　・規律の文化
　　　敬意をもって人に接する人材、組織として共有すべき方針、基本理念に向かって一貫性のある考えが必要。
　　　ただし、規律を守るための厳格な仕組み・ルールが必要なのではない。
　　　示された方向性の中で、自由と責任を分担し、それぞれの役割の中で最善を尽くす、
　　　組織としての風土・文化が必要となる。

　・促進剤としての技術
　　　技術は成長の決め手ではない。
　　　高い技術があるからといって、成功するわけではないため、最新技術にあれこれとツバをつけても意味はない。
　　　基本理念の実現に向けて必要な技術を吟味し、それを活用するすべを考えなければいけない。
　　　マーケティング的な観点から言えば、技術そのものではなく、その技術が与える社会的影響を把握しなければいけない。

　・悪循環を断ち切り、弾み車を作る
　　　悪循環は、業績への失望　⇒　共有されない理解　⇒　場当たり的な対応　⇒　業績が上がらない　⇒　業績への失望・・・
　　　となる。
　　　悪循環の状態ではあらゆる活動は無意味になる。
　　　まず、この現実に目をむけ、ハリネズミの概念を適用して前進いくことが必要。
　　　そして小さいながらも成果をだしていけば、協力者がふえ、対応も包括的なものになっていく。
　　　そして、さらなる前進につながるという、好循環を生み出すことができる。

2011/12/08

前編が「何故、会社はビジョナリーカンパニーたり得たのか？」を問うたのに対して、当第2編はその前段階である「何故、良い(Good)企業が偉大(Great)な企業に飛躍し継続したのか？」

1. 情熱を持って取り組めるか？
2. 価値を生み出し、更なる原動力となるか？
3. 一番になれるか？

得た教訓：
1.意識せずに愚直にゆっくりと軸がブレることなく、理念を実践したものが最後に勝つ。

2.成功体験から、何故上手く行ったのか？その要因を知らずに過ごすことこそ、また恐ろしいものなり。

所感：
膨大な研究資料の結果をよく分析して書いてある良書。翻訳もしっかりしています。感動の一冊。My本棚の殿堂入り

2011/12/07

面白かった！一冊目に比べて調査対象の会社が聞いたことない名前のばっかりだったけど、goodな会社をgreatな会社に変えるっていう部分はイメージしやすかった。

2011/12/06

偉大な企業へと発展を遂げた11の企業を調査し、「どうすれば偉大な企業になれるのか」、その要因を次のように編み出している。
・第五水準（個人としての謙虚と職業人としての意志の強さを持つ）の経営者に率いられていること
・「誰を選ぶか」を決めた後に「何をすべきか」を決めていること
・厳しい現実を直視し、それに真っ向から取り組むと同時に、最後には必ず勝つという確固たる確信を失わないこと
・世界一になれる部分となれない部分はどこであるかを理解し、反復の過程を経て単純で明快な概念を確立していること
・官僚制度の必要がない規律の文化をもっていること
・技術の流行に乗るのは避け、慎重に選んだ分野の技術の利用で先駆者になっていること
・長期にわたって、一貫性を持たせて、一つの方向に押し続けていること

「偉大な企業」と呼べる基準を高く設定した、ということで、11の企業しか調査の対象となりえなかったと最後に書かれている。調査対象が少ないのでは、という気がしたのは否めない。
やはり、その時代やムードが後押しする部分も多かれ少なかれ要因としてあるような気がする。が、この調査結果はそれはそれで興味深かった。

2011/12/19

グレートカンパニーとはどういう企業かについて、膨大なデータをベースに説得力のある解説がされている。なので、ちょっと長い。
基本的には適切な人材と、第五水準のリーダーシップと、針鼠の概念を抑えていればOKって書いてるけど、社会や政治情勢などによる運も、絶対グレートカンパニーになる為には必要だと思うんだけど。。