リーン・スタートアップ の商品レビュー

エリックリース【著】,井口耕二【訳】,伊藤穰一【解説】

2012/08/16

企画したサービスを販売展開し始めて、お客様のニーズとすれ違っていたことがわかったけど、既に投資した分の回収で精一杯、、、なんてことが多いので、非常に納得できました。
実行は大変ですけど、やるしかないですね。

2012/08/14

“われわれの努力のうち価値を生み出しているのはどの部分で無駄なのはどの部分なのか”

“リーンな考え方における価値とは顧客にとってのメリットを提供するものを指し、それ以外はすべて無駄だと考える”

“顧客の望みにプルを適用すればいいとリーン・スタートアップを誤解する人もいるが、その場合、どの製品を作ればいいのかを顧客が語ってくれる、それをプル信号として製品開発を進められるというのが前提条件になる”

“まず学ぶ必要があるものをみつけ、そこから逆順でその学びが得られる実験となる製品を考える”

“つまり、ポイントは顧客ではなく顧客に関する仮説であり、それをプル信号として製品開発をはじめとするさまざまな仕事を動かす”

起業プロセスに限った話ではなく、これは多くの人にとって、仕事に対するスタンスとして適用できる考え方のように思います。
ただ、ここでいう“価値”を周囲の人たちと合意していくことがおそらく相当難しい。

その壁を乗り越えるためのポイントとしては、
「システムの一部を最適化するとシステム全体が必ず劣化する」という認識を共有し、個人の効率を最大化するという従来の発想を捨てる。
そして小さなバッチサイズで進めるよう仕事の進め方を変えていく、ということでしょう。

個人の効率性は犠牲になるところが出てくるので、それを実現していくには、より上位の組織目標に貢献しているかどうかを評価する風土を組織の中に醸成していく必要があるのだろうとも感じました。

ベンチャー企業訪問の準備のために読んだ本ですが、
リーン生産方式のアプローチを、どのように解釈して新製品開発業務に適用していくかについての理解が深まり、思いがけず自身の研究テーマの参考となりました。

2012/08/05

201208／
リーン・スタートアップでは、従来とは異なる方法で生産性を測る必要がある。スタートアップは誰も欲しがらないモノを作ってしまうことが多いからだ。その場合、予定どおりに完成できたり予算内で完成できたりしても、あまり意味がない。スタートアップの目標は、できるかぎり早く、作るべきモノ――顧客が欲しがり、お金を払ってくれるモノ――を突きとめることだ。つまりリーン・スタートアップとは、サイクルタイムの短縮と顧客に対する洞察、大いなるビジョン、大望とさまざまなポイントに等しく気を配りながら、「検証による学び」を通して画期的な新製品を開発する方法なのである。／
リーンな考え方における価値とは顧客にとってもメリットを提供するものを指し、それ以外はすべて無駄だと考える。製造業に関して言えば、製品がどのように組み立てられているのかは顧客にとって意味がない。顧客が気にするのは製品がきちんと動いてくれるかどうかだけだからだ。ところがスタートアップの場合、顧客が誰なのかもわからなければその顧客が何に価値を見出すのかもわからない。スタートアップというのは、その定義から、このような不確実性を必ず持つものなのだ。だからスタートアップの場合、価値の定義自体を見直す必要がある。つまり、何が顧客にとっての価値を生み出すかについて最初の数カ月間で学んだこと－－－それこそがＩＭＶＵにおける前進の実体だったのだ。／
一番のポイントは、どのような業界であれスタートアップは大きな実験だと考えることだ。「この製品を作れるか」と自問したのでは駄目。いまは、人間が思いつける製品ならまず間違いなく作れる時代だ。問うべきなのは「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。このような問いに答えるためには、事業計画を体系的に構成要素へと分解し、部分ごとに実験で検証する必要がある。／
アントレプレナーが置く仮説で特に重要なふたつを私は価値仮説と成長仮設と呼んでいる。価値仮説（value hypothesis）とは顧客が使うようになったとき、製品やサービスが本当に価値を提供できるか否かを判断するものだ。～～　もっとも高精度な答えを得られるのが実験だ。～～　成長仮説（growth hypothesis）とは、新しい顧客が製品やサービスをどうとらえるかを判断するものだ。～～　最初に参加した人たちが口コミを広げているか否かを見るのだ。／
何か問題に直面したとき、立ち止まって「なぜ」を５回くり返してみたことはあるだろうか。これは言うは易く行うは難しだ。たとえば機械がおかしくなったとしよう。　（１）なぜ、この機械は止まったのか？⇒過負荷になってヒューズが飛んだからだ。　（２）なぜ、過負荷が起きたのか？⇒軸受け部の潤滑が十分ではなかったからだ。　（３）なぜ、潤滑が十分ではないのか？⇒潤滑ポンプが十分に働いていないからだ。　（４）なぜ、ポンプが十分に働かないのか？⇒ポンプの軸が摩耗してがたがたになったからだ。　（５）なぜ、軸が摩耗したのか？⇒濾過器がないので切粉がはいったからだ。　このように「なぜ」を５回くり返すと真因をみつけて正すことができる。追求が中途半端だとヒューズやポンプ軸の交換で終わってしまう。その場合、数か月で問題が再発する。トヨタ生産方式も、実は、この科学的アプローチの実践と展開によってつくられたものだ。５回の「なぜ」を自問自答すれば、表面的な症状の裏に隠れた真因をつかむことができる。／
５回のなぜを導入する場合、特に初めのころ、組織のネガティブな部分を突きつけられると覚悟しなければならない。この方法を導入すると、新しい製品や機能に投入できたはずの時間やお金をミスの防止に使わなければならなくなる。長い目で見ればそのほうが時間の節約になるのだが、真因の探究に無駄づかいできる時間はないと感じたりする。～～　会社の上層部がこのプロセスを支持し、導入を推進しなければ順応性の高い組織は作れない。／

2012/08/04

思いこみや頭でっかちは禁物。仮説・検証の小さなサイクルをこまめに回して、市場の反応をみよう。そして学習効果を高めよう・活かそうということですね。
起業を志す方はざっと読まれておくと、きっと役に立つと思います。

2012/08/01

クックパッドの新入社員の入社前に読むべき書籍として
推薦されているらしい。

なるほど。確かに。

誰が顧客なのかがわからなければ、
何が品質なのかもわからない。

バッチサイズを小さくすれば、
構築ー計測ー学習のフィードバックループを競合他社より短い時間で回せる。

顧客からすばやく学ぶ能力こそ、競争力の源泉としてスタートアップが手に入れなければならない。

やってはいけないことをすばらしい効率で行うほど無駄なことはない。

2012/07/31

思想は同意するけど
ずっと同じ事の繰り返しで読むのが辛かった。

あと、読解を誤ると大変なことになりそう
ってのとエンジニアが不幸になりそう。正しい理解必要。

2012/07/29

短いサイクルで学習と検証を繰り返し、サービスを洗練させていく。効果が見えないときには方向転換も含めて、この作業を繰り返す。

開発の現場でこんなサイクルが上手く回るように動けるといいのだけれども…。

本の主題とは関係ないけど、エンジニアとして、もっと、ビジネスに関われるような立場に行ってみたいなー、と思った。技術的な担保はあってのことだけれど…。

2012/07/22

起業家（社内起業家＝イントレプレナーも含む）必読の一冊。著者クレイトン・クリステンセンの著書群からの学び・影響を大きく受けているため随所に類似した競争戦略の考え方が散りばめられている。
イノベーションの解と同じく、スタートアップで躓かないために何に気をつけてどのような仕組みでスタートアップを成功に導くかの方法論が遍く記されており何度か読み返して勉強しておきたい。
要約すると、「どんなに完璧にやろうとしても失敗はあるんだから、必要最小限の仕様で製品を世の中に出して、顧客からFBをもらいながら検証して学んで良い物にしていくのが近道かつ確実だよ！」
というメッセージだと私は受け取った。

■学んだポイント
【定義】
・リーンスタートアップとは
　サイクルタイムの短縮と顧客に対する洞察、ビジョンに気を配りながら
　「検証による学び」を通して画期的な新製品を開発する手法
・スタートアップとは
　不確実な状態で新しい製品やサービスを創りだす人的組織
・「この製品を作れるか」ではなく、「この製品は作るべきか」が問われるべき最大のポイントであり、「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。･･･すなわち実験である
【戦略】
・価値仮説･･･その製品がどれくらいの価値を顧客に提供するか
・成長仮説･･･その製品がどのくらいの顧客に広がりそうか
・事業計画の前提となる仮説はほとんどがごく普通。業界経験や素直な推論で導かれる、確かな事実として扱われるもの。
・戦略の策定は「類例」と「反例」から答えが得られていない問、つまり挑戦の要を明らかにするところから
・ドロップボックスは紹介動画が実用最小限の製品として働き、開発中の製品を顧客が欲しがるという要の仮説に裏付けが得られた例

【製品】
・MVP・・・（concierge minimum viable product）コンシェルジュ型実用最小限の商品
・誰が顧客なのかわからなければ、何が品質なのかもわからない
・実用最小限の製品を作るときこれさえ守ればいいというルールをシンプルにまとめておく。学びに貢献しない機能やプロセス、労力は取り除く。

【転換】
・ピポットは戦略的仮説
・バッチサイズの最小化による戦略的方向転換

2012/07/19

via http://www.milkstand.net/fsgarage/archives/001842.html

2012/07/15

テック業界で話題だった本を読了。
スタートアップ企業がいかにうまくやるための本かと思っていたら、企業の大小は問わず、製品やサービスを立ち上げる場合に、留意すべき事項がまとめられている。

それはベンチャー社長が書くような、情熱や心持ちの話ではなく、タイトルが示すように、トヨタのリーン生産方式にも影響を受けた、事業のマネジメント方法に関する内容である。
情熱や、革新的な技術だけではうまくいかず、いかに顧客の課題に合わせ、製品・サービスを育てていくかという話だ。

簡単に略すると、以下のステップである。
1、実用最小限の製品・サービス（Minimum Viable Product）を作る
2、意味ある、行動につながる指標（actionable metrics）を計測する
3、学び、必要があれば方向転換（pivot）する

こう書いてしまうと当たり前のように見えるが、実業務と照らすと、こうなっていないことはよくある。
大企業におけるウォーターフォール型のシステム開発業務なんかは特にそう。

日本の過剰品質を追求する姿勢を見直すべきという声を最近聞くが、じゃあどうすればいいか、という時に参考になる考え方だと思う。

以下はメモ。（この本が出たせいか、ウェブではピボットという言葉をよく目にするようになった）
--ピボットの種類--
■ズームイン型ピボット
機能の一部と考えていたものを全体とする
■ズームアウト型ピボット
上の逆
■顧客セグメント型ピボット
ターゲット顧客の変更
■顧客ニーズ型ピボット
自分たちが解決しようとしていたことが顧客にとっては大切でないことが分かった場合などに、本当に困っていることが何かに焦点を当てる
■プラットフォーム型ピボット
特定機能としてリリースしたら、プラットフォームとして有効なことが分かった場合に起こる。初期のfacebookとか。
■事業構造型ピボット
ビジネスモデルを変更すること。B to C　から　B to B　への転換とか。
■チャネル型ピボット
流通チャネル、販売チャネルなどの変更。直販への切り替えなど。
■技術型ピボット
解決する課題やターゲット顧客は一緒で、同じソリューションを別の技術で提供可能にすること