アメーバ経営 の商品レビュー

稲盛和夫【著】

2022/03/19

稲盛和夫の名著。
アメーバ経営の経営管理手法は製造業などには特に馴染むと感じる。内容は難しいが修得すればビジネスマンとしての強みになる。

・売上は最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる。経営の原理原則。
・経営者意識を持つ人材の育成。全員参加経営。

2021/03/28

部門単位に、損益計算書をもちこんで、利益管理をしましょうというのが趣旨。その上で、PDCAを週次で回していきましょうというのが、改善のポイント。ビジネスの基本としてあるべき姿を、アメーバ経営という名称で表現したもの。

2021/02/11

システム一新すると言った商談でこのワードが出てきたので勉強のため読んでみました。
この経営をするためには社員の理解と経営の人間性/人格に大きく左右されるのかなと思った。どんぶり勘定で経営しているところには見直すという意味で取り入れるのも有効的とも思った。

2019/12/11

協同による経営，そのための考え方と技法
参加する者が共有できる価値観，個やチームの発展が全体の発展につながり，全体の発展が個やチームの発展につながる。
経費を最低に，売り上げを最大に
独立採算が可能な最小単位⇒コミットしやすい
大家族主義
京セラの経営理念
「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に，人類，社会の進歩発展に貢献すること」
適切な目標を自分で管理する⇒マネジメント

2019/01/07

2019年1月7日読了。京セラ創業者・稲盛和夫氏による経営哲学というか実行法、「アメーバ経営」を解説する本。関連会社をお客様として担当することになり読んでみた。各リーダーが経営を意識して事業体を管理する・そのために経営に関する数字を透明化する、という哲学は興味深いし理念としては面白い・そのとおりと思うが、後半に行くに従って「アメーバ経営を実行していくと営業・製造の対立が起きがち」「リーダーは利己的ではだめ、同時にリタ精神が必要」「上に立つものは高度な経営判断と同時に現場を熟知する必要がある」などダメダメ記述が増えていくのは著者としても苦々しい経験を多数してきたからだろう、実際にこの理念を現実に落とし込むのは相当大変なのだろうな…。組織を機能させるには、カリスマ的リーダーや全員が腹落ちできるフィロソフィーが重要、ということか。

2018/10/09

JALをも再生させた名経営者稲森和夫の経営哲学。凄いなと思うが、会社の中にいる人にとってかなり厳しいだろうなと想像できる。まあその位やらないとダメということ。事業ユニット（アメーバ）に分けて収支を常に意識するというのはとても重要。企業だけでなくNPOにも適応できる。

2018/09/08

すばらしいシステムだが、社員の良識が全ての土台になっているように感じる。みな顔見知りで、お互いのために全身全霊働こうという一体感。
社員が数百人を超えてくると上手く回らないのではないか、つまり一部の利己的な社員に引っぱられて全体がどんどん悪い状態になっていくのではないかというのが疑問。何かそれを防止するシステムがあって、それこそが京セラの門外不出の秘密なのか、それとも本当に”フィロソフィー”という掛け声だけでこのシステムが上手く回っているのか。
いずれにせよこの本だけでは正直よくわからなかった。

2018/07/07

印象に残ったのは、アメーバ経営という経営管理の仕組みが、京セラの経営理念を実現するための具体的な形態である、という点。
アメーバ経営が単なる技術論ではないということがわかる。
考えてみるとアメーバ「会計」とか、アメーバ「管理」とかではなく、アメーバ「経営」と称していることが、経営の在り方をテーマにしていることを示している。

2017/05/06

・「時間当たり採算表」

　これは「売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる」という経営の原則を、採算表の形で表したもの。

・「値決めは経営」

　お客様が喜んで買ってくださる最高の値段を見つけ出す。

・会社の情報をできるだけ開示することで、
　全員参加経営が可能となる。

・アメーバとして組織をどう切り分けるか。

　１）明確な収入が存在し、かつその収入を得るために要した費用を算出できること
　２）最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
　３）会社全体の目的、方針を遂行できるよう分割すること

・アメーバ組織をどう切り分けるかということこそ、アメーバ経営の始まりであり、終わりである。

・アメーバ経営では、自分の組織を守るという思いが人一倍強くなるために、部門間の争いが激しくなり、会社全体の調和が乱れやすいのである。

　「人間として何が正しいのか」ということを判断基準とした経営哲学を会社経営のバックボーンに据えることで、アメーバはエゴとエゴのぶつけ合いを排し、この利益と全体の利益を調和させようと努力するようになる。

・誰もがやれるような仕事をしていても「あの会社は一味違う」というような経営をすることが、その会社の真の実力。

　平凡な仕事を立派な事業にしている会社こそ、
　実は非凡な会社。

・アメーバ経営における組織編成は、まず機能があり、それに応じて組織があるという原則に基づく。

・人材こそ事業の源である。
　適切な人材がいるから、新事業に進出する。

・「お客様が値段を決める」

　原価＋利益＝売値　ではなく、
　売値－原価＝利益　であると考え、

　売上最大、経費最小に徹するよう経営してきた。

・アメーバ経営では、在庫販売であれ、受注生産であれ営業にかかる経費を最小に抑えることが経営の原理原則。

・アメーバ経営では、各アメーバが「時間当たり」を向上させる。その方法としては「売上(総生産）を増やす」「経費を減らす」「時間を短縮する」の3つがある。

2016/10/22

京セラのアメーバ経営について、稲盛さん自身がわかりやすく解説している本。
内容では冗長なところも多いですが、稲盛さんの経営についての考え方が伝わってくる本となっています。
そのメッセージは結局のところ「ひとりひとりの社員が主役」
それを実現する手段として、組織を細分化して、部門別採算性を確立し、全員参加の経営を実現して、その中から次のリーダを育成していく。それがアメーバ経営ということになります。
このKPIとして、売り上げ、経費、時間当たりの付加価値を見ることで、アメーバ組織を管理していくことになります。

イメージはわかりますが、これを実践するとなるとかなり難しいと感じました。

それぞれのアメーバ組織の会計処理を行う必要があるため、そういった人たちがたくさん必要になるのでは?
また、部門採算性は個別最適を引き起こすことになると思います。とりわけ、製造工程別にアメーバ組織化してしまうと、製造そのものを改善していくのは難しいのでは?と感じます。
アメーバ組織間の利害調整については、結局は、その上位の人の裁量ということなので、本当の意味でのアメーバ経営のポイントはこの一点にありそうです。
そういった意味で、リーダの経営哲学というところについても多く語られています。
そのようなリーダでないと、アメーバ組織をハンドリングすることはできないと思います。

とはいうものの、学べる点は数多くあります
やはり、見えるかとKPI、目標へのこだわりなど重要なファクターになると思いました。とりわけ、「時間当たり」というKPIを考え出すのが凄い!
さらに、経営としての判断基準は
「人間として何が正しいか」
これも凄い!!