アメーバ経営 の商品レビュー

稲盛和夫【著】

2016/02/28

現在の日本でトップクラスの実績を誇る京セラの創業者 稲盛和夫氏の著書です。

稲盛氏の経営哲学の根幹をなす、小集団による部門別採算という経営管理手法を解説した本になります。

小集団による部門別採算のメリットは、
・経営者マインドを持った社員の増加
・付加価値の源泉の明確化
・ロスの原因の明確化
・スピードアップ
などで、
本書に書かれていることは理解できます。

ただ、この方法論では、各小集団が利己的になりがちであるデメリットをどうするかの具体的な手法は書かれていません。
ところどころに上役がフェアに判断するなどの記述があるのみです。

ホントの稲盛経営の神髄はココらへんにありそうだなと思いました。

2015/09/01

売上を最大に、経費を最小にする。それには売上を上げる、無駄を省く、作業効率を上げることが必要になる。単純な事だけどなかなか出来ない…

2015/04/25

この本と「稲森和夫の実学」で、稲森さんの経営本はいいような気がする。
・ユニットを最小化して、お金の出入りを管理する。社内売買。
・売り上げを最大にして、経費を最小にする。
・アメーバの責任者＝小さな経営者。
・アメーバをどう作る（分割する）かがポイント
・業績による事業部ごとの成果配分報酬は下策
・新技術の連発は不可能。誰でもやれる事業を優れた事業にする。
・営業をすべての事業でまとめると、楽に注文を取れる製品に注力してしまう。
・時間当たり採算制度
・営業の口銭率10％

2014/12/31

(2006/11/3)

稲盛氏の作り上げた企業経営の方法を自ら口語的に書き連ねておられます．（本当に本人が筆をとったのかはしらないけど）

ハテサテ．

内容はアメーバ組織とよばれる会社を小集団に分けて，ヴァーチャルな独立採算制をとらせるという仕組みについて．

キーアイデアはそんなにとっぴでないんですが，最近学習した点と絡めて，ポイントと思った点を～

まず，これをしようと思うと管理コストが大変なのではないか？とおもうのです．特に，?各アメーバ（いわゆるSBU：Strategic Business Unit　デスカ？）ごとに会計を出来る人間が居ないといけない．?質的に異なるアメーバ間の利害や達成目標を調停する人間とコストが要る．

といった点．

コレに対し，アメーバ経営では

?については複式簿記を廃することで，つまり「アメーバのつける帳簿は家計簿なみでいい」ということで，導入を簡単にしているということ．

これは稲盛さん自身が簿記を始め理解できなかったということに起因してるらしいですが，確かに「出来る人」の視点からルールを作ったのでは，組織への自然な浸透は不可能ですからね．

?については，仕組みというよりは全社単位でものを考えるリーダー育成と，そのような人間が上に行く仕組みづくり．特に，経営者が公正で公平な調停を行うことが重要なようです．いわば，経営者の社内における司法としての機能でしょうか？コレ重要だなあ．よって，そのためにこそ経営理念や経営哲学，・・いわば憲法の浸透が不可欠となるとの事です．

また，アメーバ間の利害衝突はやはり各部署ごとの私利私欲を肥やそうという利己的な考えで生じてしまいます．これは，成果主義を導入した場合に頻発することですが，これは全社的な利益を損ねます．　そこで，アメーバ経営で導入されているのは

「アメーバの成果にもとづいて従業員の賃金を変化させることはしない．」

と，いうこと．成果主義とは一線を画しているのです！（多分多少は人事考課には入るはず）

「え？なんでコレで機能するの？」

という方が多いらしいですが，人が満足するのは金のみにあらず，名誉欲，自己実現欲，承認の欲求，達成感いろいろありますから．

なにもリワードを全て給与に返す必要はないんでしょう．

何よりもハーズバーグの動機付け＝衛生理論によれば，給与は衛生要因，つまり，「へったら不満が生じるけど，増えたことで仕事の動機付けにはあまりならない」項目とされています．

僕の友人も基本給がドンとふえたときには，「ふえたったよ～」とちょっと喜ぶだけでサラリだったのが，1万円ほど減った時には，ブーブー言ってました．しかも，給与ってあがっちゃうと貰う側はスグなれちゃうんですよね．会社には固定費としてボディーブローのように効くのに・．

ゆえに，あんまり給与を増減させてると，不満を生み出す逆効果の方が強くなるのでしょう．

特に，業績は外部環境によって常に動的です．そのせいで自らの給与が減額されるのは従業員にとってはたまらなくモチベーションを下げる要因となるんでしょう．

さてさて，

他におもしろかったのは

アメーバというぐらいだから，組織改変は頻繁らしいんですが，「やっぱり，組織は腰をすえないといけないのでは？」という見方もあります．

それに対して，稲盛さんは

「環境変化に対して，適応していくためには組織を柔軟にくみかえなければならない」

といったようなことをいい．

「組織改変には失敗もある．しかし，気づけば戻せばいい．朝令暮改も辞さず！」

といったようなことを言ったはります．

この覚悟はすげえ

ローレンシュ＆ローシュによると，不確実性の高い環境下における業績の高い企業ほど部門の分化の程度が高く，

そして分化から生まれるコンフリクトを解消するために同時に高度な部門の統合機能をもっているそうです．

京セラは先端技術をベースにした企業であり，常に新しい動的な環境に晒されてきたのでしょう．

つらつらと書きましたが，

アメーバ経営のシステムの重要な点は，

?いかに利益率を高めるか？

という問題だけでなく．

?いかに従業員を動機付けるか？

?いかに次のリーダーを育てるか？

という問題を同時に解こうとしている点にあると思われます．

システムとしては起業者段階を越えて，共同体段階から公式化段階へ入るあたりで導入されるタイプのものだとは

思いますが，ぜひとも参考にすべきアプローチだとは思いました．

2014/11/19

会社内の各部門ごとに採算を独立させそれぞれを一つの会社と見立てるアメーバ経営の手法に驚きと納得。
ここに書かれている以上の混乱と反発があるだろうがここまで理想をつきつめれば強靭な組織が立ち上がってくるように感じた。
やってみたい。

2014/11/05

アメーバ経営とは、組織を小さなユニットに分け、独立採算性を見える化し、生産性を向上させようというもの。そこは、組織の価値観を「フィロソフィー」で共有してセクショナリズムに陥らせないところもミソ。
経営の見える化ツールとしての、部門別管理会計システムが面白いと思った。特に、組織部門（アメーバ）間でのやり取りも、社内売・社内買いとして利益も乗せて完結させるところはユニーク。また、それを時間あたりに割って、現場の一人ひとりにも生産性が明確になるよう工夫されている。
それぞれの計画についても、目標数値だけではなく、金額ベースに換算するとのことで、本部部門にはシビアだが、ここまで徹底することで別次元の力が湧くんだろうと思った。

2014/07/27

京セラを創った稲盛氏の経営哲学。
アメーバ経営。
少人数の組織に分解してリーダー意識を持たせて全員経営をする。
人間として正しい経営をするという理念が成功の基盤になっている。
時間経費を算出して各組織の目標をつくることがモチベーションとなっている。

2014/04/13

2014年18冊目。

京セラ設立者であり日本の名経営者である稲森和夫氏の経営手法が書かれた本。
「アメーバ経営」はよく耳に、なんとなくは知っていたが、
この本でそのエッセンスがよく分かった。

最少ユニットごとの独立採算制のみならず、
ユニットがそれぞれ子会社のように機能し、
ユニット間の「社内売買」を仕組み化している。
その目的は、「一人ひとりに経営者意識を」。

仕組みにも感銘を受けたが、稲森さんの完璧主義さに脱帽。
柔軟性がよしとされる風潮もあるが、このような絶対的な信念もやはり響く。

2014/03/10

JALを短期間で再建したアメーバ経営に興味を持ち購入。

精巧でかつシンプルな経営管理の仕組みと、
働く人のマインドの掛け算によりなりたつもの。

精神論も多様されているが、会社組織が人で構成されている以上、成果をあげるということは個々のマインドに大きく依存するものなのかもしれないなと思いました。

職人的な利益、報酬とは別の軸に満足を感じる場合でもアメーバ経営というのは成り立つのだろうか。

2014/01/19

読んじゃいました。アメーバ経営。

「生き方」「働き方」「成功への情熱」などの
稲盛氏の経営実学（人生論という表現が正しいんかな）
における基本を述べられた著書を拝読し、
船井総研の船井氏といい、この時代の方は
こういう考えをするんだな（どんな考えかは、読めばわかります。）と、
ステレオタイプを持っていました。
→自分の仕事に惰性を感じた時や
小さい目標しか与えられないチンケな仕事をしている方には
ぐっとくる内容かと思います。

本書は、、テクニカルルな内容が多いかと思いましたが
もちろんその部分も多くページを割られていますが
稲盛氏が「生き方」や「成功への情熱」でも記載された
フィロソフィーを元に経営を実践する
という部分が一番印象に残りました。

経営学の面からすると当たり前ことかも知れませんが
「売上を最大に、経費を最小に」という考え方が根本。

アメーバは、既知の通り、社内間の取引なども生じることから
個々人やアメーバ単位の私欲が優先されるのではなく
会社としてメリットがある策を実施できるよう
京セラフィロソフィーを社員全員に浸透させ
それを元に社内取引を実行。

アメーバは、メーカだから出来る部分もありますが、
朝礼での情報共有やコンパなど、
参考にできる内容がたくさんありました。
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市場の動向に即座に対応できるよう
組織単位を最小限に分割し、
いつでもスモールスタートが切れ、
京セラのような大会社なのに、
スピード感を持って対応が可能

アメーバリーダは、組織のリーダ（経営者）
として、経営者意識を持たせることができる。
人材育成という面では、すごい効果があるかと。
→松下幸之助氏に影響受けてるんでしょうか。
柳井氏も同じです。
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しかし、独自で採算を確保する必要があることから
収入を計上できる単位でアメーバを組織しなければならず
アメーバ感の連携（トヨタのカンバン方式との比較）や
公平公正なアメーバの分割、度重なる変更などを
考慮すると、体力のある京セラで、大きくなる前から
アメーバを実施しているからこそ、この経営方法が
最大限の効果が出てるんじゃないかと正直思いました。

アメーバ経営を他社にコンサルティングしてるみたいですが。

最後に
コストの積み重ねにより、販売価格を決めるのではなく
市場価格から、コストを当てはめていく。
出来ない言い訳ではなく、できる理由を考えるという
The　経営者の考え方に、感銘を受けました。

蟹は甲羅に似せて穴を掘る。

まさに、京セラのためにある言葉だと思います。

そりゃ強いわ。