ビジョナリーカンパニー(2) の商品レビュー
飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった とあるが、現在では存在する企業もあると思われる。 その点を踏まえて、新しい作品を読んでみたい。 また、人材を集めてから動くことは、なるほどと思う。 ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７...
飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった とあるが、現在では存在する企業もあると思われる。 その点を踏まえて、新しい作品を読んでみたい。 また、人材を集めてから動くことは、なるほどと思う。 ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７年ぶりに書き下ろす 飛躍企業１１社の秘密！！ ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。 ●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。 ●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。 ●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。 ●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。 飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク vs スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ vs バンク・オブ・アメリカ
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書かれている内容は普遍的でシンプルだが、完璧に理解し、実行するには奥深過ぎると感じた。 スルメイカのような本なのかも。
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まず「誰をバスに乗せるか」に至極納得すれど、バスから降りるべき人への対応とそれによって疲弊する組織は多く存在するのは確か。 「ストックデールの逆説」は再読したなかで自分自身に勇気を与えてくれるものであった。厳しい現実に目を背けない、しかし先の見通しは明るい（信じる、覚悟を決める）...
まず「誰をバスに乗せるか」に至極納得すれど、バスから降りるべき人への対応とそれによって疲弊する組織は多く存在するのは確か。 「ストックデールの逆説」は再読したなかで自分自身に勇気を与えてくれるものであった。厳しい現実に目を背けない、しかし先の見通しは明るい（信じる、覚悟を決める）ANDの精神が胸に刺さった。
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偉大な企業はなぜ偉大なのか？を大きく7つの要素で説明した1冊。 分析対象企業は米国の株式市場より11社が明確な基準で選出されており、これらを膨大な労力をかけて研究した結果がまとめられている。 誰をバスに乗せるかが重要、とはよく聞くが、行き先（ビジョン）を決めることよりも先であると...
偉大な企業はなぜ偉大なのか？を大きく7つの要素で説明した1冊。 分析対象企業は米国の株式市場より11社が明確な基準で選出されており、これらを膨大な労力をかけて研究した結果がまとめられている。 誰をバスに乗せるかが重要、とはよく聞くが、行き先（ビジョン）を決めることよりも先であるというのは意外な点だった。強烈なリーダーシップを持ったリーダーがビジョンを明確に定め個の力で集団を導いていく、だけでは長期に渡る「偉大な企業」を作ることは到底できないということなのだろう。 とはいえ、どれも成功要因としては理解はできるものの、実践が難しいものばかり（偉大な企業になり得る成功要因なので当たり前だが）。 実務に引き寄せる上では巻末のFAQコーナーが役に立つ。
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※以前に読んだ本の登録 ざっくりメモ 偉大な企業になる企業だけが持っている共通点について、その法則を学べる本。有名な書籍。 ポイントメモ ・第五水準のリーダーシップ ・最初に人を選び、その後に目標を選ぶ ・厳しい現実を直視する ・針鼠の概念 ・規律の文化 ・促進剤としての技術...
※以前に読んだ本の登録 ざっくりメモ 偉大な企業になる企業だけが持っている共通点について、その法則を学べる本。有名な書籍。 ポイントメモ ・第五水準のリーダーシップ ・最初に人を選び、その後に目標を選ぶ ・厳しい現実を直視する ・針鼠の概念 ・規律の文化 ・促進剤としての技術 ・悪循環ではなく弾み車
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何をやるか、なぜやるかよりも誰とやるかが何よりも大事ってのは目から鱗だった。ただ、やはりサラリーマンにとっては参考にできることが限られてくる。経営に参画するみ身じゃないとどうにもならない。
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- ネタバレ
※このレビューにはネタバレを含みます
長い期間をかけ1章ずつ読み進め、よくやく読了。 自社会長が軸のひとつにしている本だったため読み進めていたが、最後の章の言葉で自分の人生においても重要なことだと実感した。 【成功ではなく何故偉大を目指すべきなのか？ →不適切なことを行わなくなるため、最小の労力で最大の効果が得られるようになる →偉大さを目指すからこそ、毎日が楽に豊かに実績が向上する】 何かを偉大にしようとするその行動こそが、人生を豊かにすることに繋がると。ひとつずつ実践しつつ取り組んでいこうと感じた。 以下、メモ✍ ①良好は偉大の敵 ②第5水準の経営者が偉大な企業を作る 【謙虚さ＋不屈の精神=第5水準のリーダーシップ】 ・結局のところ、自分軸が薄い人が成功する ・外部の人間ではなく社内から昇進したメンバーの方が偉大な企業を継続している ③だれをバスに乗せるか？ 「1人の天才を1000人で支える」方式 ・人材ではなく適切な人材こそが重要な資産 ④厳しい現実を直視する ・時代は変わる、成功要因も変わる ・正しい決断のためにも厳しい現実を知る必要がある→真実に耳を傾ける社風、厳しい現実を直視する社風、それを意見できる仕組み ⑤針鼠の概念 ・偉人は皆、針鼠not狐 複雑な世界において考え抜き、単純化してそれを捉える、概念が掴めたら、それをまっすぐ実行する ・最高になれる部分はどこか？ ⑥規律ある文化、人ではなくシステムを管理する ⑦促進剤としての技術 ⑧弾み車と悪循環 ・飛躍の道は小さな努力の積み重ねによるもの ・決定打や奇跡の瞬間がある訳ではない ・一貫していないことが悪循環への道となる、長期に渡る一貫性は最大限の業績を生む ⑨ビジョナリーカンパニーへの道 ・利益が目的ではなく、基本理念を持っている、これを持ちながら環境変化に対応している ・維持と変化のバランス
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名を残すような偉大な企業で居続ける要素の本 いい感じでまとめられている、企業版の7つの習慣と言った感じか ①誰をバスに乗せるか②最後にかならず勝つ③単純明快な戦略④人ではなくシステムを管理⑤はずみ車と悪循環 BHAG①時を告げるのではなく時計を作る②ANDの才能③基本理念④基本理...
名を残すような偉大な企業で居続ける要素の本 いい感じでまとめられている、企業版の7つの習慣と言った感じか ①誰をバスに乗せるか②最後にかならず勝つ③単純明快な戦略④人ではなくシステムを管理⑤はずみ車と悪循環 BHAG①時を告げるのではなく時計を作る②ANDの才能③基本理念④基本理念を維持し進歩を促す ①誰をバスに乗せるか 行動を引き出すためでなく、報酬によりバスに乗り続けてもらう。疑問があれば採用しない。人を入れ替える。最高の人材は問題ではなく機会に当てる。 ②最後にかならず勝つ 質問によって指導、強制ではなく対話と論争、批判ではなく解剖、情報を無視できなくする ③単純明快な戦略 世界一、情熱を持てる、経済的原動力、の3つが揃ったものに集中投資する ④人ではなくシステムを管理 枠組みの中での自由と規律の文化、規律を守る人たち・責任を果たすために努力を惜しまない人、規律を押し付けない、選択集中の概念を守る ⑤はずみ車と悪循環の違い 準備して発破する、現実を直視、選択集中、規律を持つ、適切な技術選択、動機づけに力を使わない、実績により説得、一貫性を保つ
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【人材】 職業人としての意思の強さ、個人としての謙虚さ、最初に人を選ぶ 【考え】 質問によって指導する、非難はしない ①情熱を持って取り組めるもの②自社が世界一になれる部分③経済的原動力になり得るもの、この3つが重なる部分がどこかを考える 【行動】 人ではなくシステムを管理する ...
【人材】 職業人としての意思の強さ、個人としての謙虚さ、最初に人を選ぶ 【考え】 質問によって指導する、非難はしない ①情熱を持って取り組めるもの②自社が世界一になれる部分③経済的原動力になり得るもの、この3つが重なる部分がどこかを考える 【行動】 人ではなくシステムを管理する 予算編成はどの活動に資金を注入するかを決める
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「人材は最重要の資産ではない。適切な人材こそがもっとも重要な資産なのだ。」という一文に心がスッキリした。労働力不足やら働き方改革やらで、従業員が優遇される傾向にあるが、無条件に人財扱いされるわけがないと思う。 「従業員の動機付けは、弾み車を押し続けることで、みんなが確認できるよ...
「人材は最重要の資産ではない。適切な人材こそがもっとも重要な資産なのだ。」という一文に心がスッキリした。労働力不足やら働き方改革やらで、従業員が優遇される傾向にあるが、無条件に人財扱いされるわけがないと思う。 「従業員の動機付けは、弾み車を押し続けることで、みんなが確認できるような実績を示せれば十分」といった趣旨のことが書かれていたが、これも適切な人材を集めているからこそだと思う。少し前に読んだ「V字回復の経営」という別の書籍には、従業員の意識改革に力を注いだり戦略的に仲間を増やしながら成功に導く様子が描かれており、対極的な内容で非常に興味深かった。
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