星野リゾートの事件簿(2) なぜお客様は感動するのか？

中沢康彦(著者)

• 販売会社／発売会社: 日経BP
• 発売年月日: 2021/03/11
• JAN: 9784296108541

商品レビュー

2022/12/13

現場起点でまず意見を言ってみるという風土が根付いていることに驚いた（そう見せているのかもしれないけれど）。

サービス業で規模もそこそこだからこそできることもあるだろう。

訪れる側からすると、元々あった材料やうまく組み合わせて目新しさやコンセプトを出しているだけ、とも言える。だからこそ、次々と小当たりを出し続けないといけないのが難しそう。

2022/09/02

良書。星野リゾート躍進を描く第２ステージの書です。

テーマはエンパワーメント、個人や集団の持つ力を引き出し、活性化することです。
創業、第１ステージでは、星野氏が自ら先頭に立ち、改革をすすめてきましたが、この第２ステージでは、現場のそれぞれのメンバーに権限を委譲し、問題解決を図っていきます。

もう一つのテーマは、事件、事件を解決するから事件簿となっています。終章にピーター・ドラッカーの「イノベーションと企業家精神」の中で、イノベーションが起きる７つの機会についての記載があります。その一つが、「予期せぬ成功と失敗を利用する」です。星野氏は、星野リゾートに起こったさまざまな課題と、「予期せぬ成功と失敗」＝事件と称し、企業変革のためのイノベーションであったことを告げています。

気になったことは以下です。

・実家の事業を継承したときの最初の大きな課題は社員の採用難と低い定着率であった。その解決方法として着目したのが米国の経営学者、ケン・ブランチャード氏のエンパワーメント理論だ。①会社情報を全社員と共有、②階層組織の思考をやめる、③失敗を学習の機会と考える　といったステップを忠実に実践。役職や年齢にかかわらず、自由で対等に意見交換する「フラットな組織文化」を導入すると、スタッフが考えながら仕事をするように変わっていった。

・状況を変えるにはそれまでの部門のあり方や部門間の関係を見直し、一体となって相乗効果を出して競合に向かうべきだ。このとき星野が掲げたキーワードが、「スクラムを組みなおす」だ。

・これをやっていれば伸びる。という確信がまったくもてないままだった。さらに言えば、それまで考えていたことも改善策も机上の空論だった。このままではコロナ禍が終わったとしても、客がくるイメージがない。マーケティング戦略の責任者として自分納得できる戦略をつくらないことには進まない。そのためには自分で現場を見たほうが早いと判断した。

・正しいロジック、説得力のあるロジックをつくるためには、現場を正しく把握することが必要になる。完成度を高めるには、実際のお客様を知ることが大切になってくる。

・（アクシデントに際して）寄り添う気持ちを忘れないことだと改めて感じた。スタッフと一致団結して案を出しあえたし、それまでにない出来事の中で、少しだが、強くなれた気がする。

・（老舗旅館のリニューアルに向けて）歴史、伝統を紡いできた施設が「いつのまにか閉まっていた」ではもったいない。「丁寧に閉じる」というクロージングイベントの方向性を示す言葉が自然とでてきた。

目次は、以下の通りです。

はじめに

第１章　考えて、議論して、動いたら、ここまできた
　　崩れたスクラム　ＯＭＯ７旭川
　　消えたビジネス客　ＢＥＢ５土浦

第２章　ミスもピンチも前向きなエネルギーに変える
　　寒風の絶景温泉　界箱根
　　停電の結婚式　軽井沢ホテルプレストンコート
　　大浴場、稼働に試練あり　情報システムグループ
　　ビュッフェ中止の残念感　リゾナーレ熱海

第３章　常識からの決別
　　冬期営業、再開の高い壁　奥入瀬渓流ホテル
　　近くて遠い大観光地　ロテルド比叡

第４章　次のステップに踏み出す
　　踊り出した経理担当　星のやバリ
　　前例なき再生　界長門
　　「長すぎた階段」との別れ　界熱海

あとがきに変えて　ユニークな働き方が次々に生まれる理由

解説　変わったことと変わらないこと　星野佳路　星野リゾート代表

2022/07/31

家業の一軒宿の経営改革から始め、軽井沢町からスタートした温泉旅館。今や全国50近い運営をしている。
2010～2020年の間の開業にまつわる物語。
施設を所有せず、運営に特化している。
ケン・ブラハード氏、マイケル・ボーダー氏の経営理論を崇拝。
自由で対等に意見交換するフラットな組織文化を構成する事に成功。
・評価面接は2回/年　考えて行動して成果がだない時も、プロセスをしっかり踏まえて居ればきちんとした評価が得られる。
・こんな働き方もあるのか？と驚くｽﾀｯﾌが多い
・経営情報をｽﾀｯﾌにも共有している