星野リゾートの事件簿(2) の商品レビュー

中沢康彦(著者)

2022/12/13

現場起点でまず意見を言ってみるという風土が根付いていることに驚いた（そう見せているのかもしれないけれど）。

サービス業で規模もそこそこだからこそできることもあるだろう。

訪れる側からすると、元々あった材料やうまく組み合わせて目新しさやコンセプトを出しているだけ、とも言える。だからこそ、次々と小当たりを出し続けないといけないのが難しそう。

2022/09/02

良書。星野リゾート躍進を描く第２ステージの書です。

テーマはエンパワーメント、個人や集団の持つ力を引き出し、活性化することです。
創業、第１ステージでは、星野氏が自ら先頭に立ち、改革をすすめてきましたが、この第２ステージでは、現場のそれぞれのメンバーに権限を委譲し、問題解決を図っていきます。

もう一つのテーマは、事件、事件を解決するから事件簿となっています。終章にピーター・ドラッカーの「イノベーションと企業家精神」の中で、イノベーションが起きる７つの機会についての記載があります。その一つが、「予期せぬ成功と失敗を利用する」です。星野氏は、星野リゾートに起こったさまざまな課題と、「予期せぬ成功と失敗」＝事件と称し、企業変革のためのイノベーションであったことを告げています。

気になったことは以下です。

・実家の事業を継承したときの最初の大きな課題は社員の採用難と低い定着率であった。その解決方法として着目したのが米国の経営学者、ケン・ブランチャード氏のエンパワーメント理論だ。①会社情報を全社員と共有、②階層組織の思考をやめる、③失敗を学習の機会と考える　といったステップを忠実に実践。役職や年齢にかかわらず、自由で対等に意見交換する「フラットな組織文化」を導入すると、スタッフが考えながら仕事をするように変わっていった。

・状況を変えるにはそれまでの部門のあり方や部門間の関係を見直し、一体となって相乗効果を出して競合に向かうべきだ。このとき星野が掲げたキーワードが、「スクラムを組みなおす」だ。

・これをやっていれば伸びる。という確信がまったくもてないままだった。さらに言えば、それまで考えていたことも改善策も机上の空論だった。このままではコロナ禍が終わったとしても、客がくるイメージがない。マーケティング戦略の責任者として自分納得できる戦略をつくらないことには進まない。そのためには自分で現場を見たほうが早いと判断した。

・正しいロジック、説得力のあるロジックをつくるためには、現場を正しく把握することが必要になる。完成度を高めるには、実際のお客様を知ることが大切になってくる。

・（アクシデントに際して）寄り添う気持ちを忘れないことだと改めて感じた。スタッフと一致団結して案を出しあえたし、それまでにない出来事の中で、少しだが、強くなれた気がする。

・（老舗旅館のリニューアルに向けて）歴史、伝統を紡いできた施設が「いつのまにか閉まっていた」ではもったいない。「丁寧に閉じる」というクロージングイベントの方向性を示す言葉が自然とでてきた。

目次は、以下の通りです。

はじめに

第１章　考えて、議論して、動いたら、ここまできた
　　崩れたスクラム　ＯＭＯ７旭川
　　消えたビジネス客　ＢＥＢ５土浦

第２章　ミスもピンチも前向きなエネルギーに変える
　　寒風の絶景温泉　界箱根
　　停電の結婚式　軽井沢ホテルプレストンコート
　　大浴場、稼働に試練あり　情報システムグループ
　　ビュッフェ中止の残念感　リゾナーレ熱海

第３章　常識からの決別
　　冬期営業、再開の高い壁　奥入瀬渓流ホテル
　　近くて遠い大観光地　ロテルド比叡

第４章　次のステップに踏み出す
　　踊り出した経理担当　星のやバリ
　　前例なき再生　界長門
　　「長すぎた階段」との別れ　界熱海

あとがきに変えて　ユニークな働き方が次々に生まれる理由

解説　変わったことと変わらないこと　星野佳路　星野リゾート代表

2022/07/31

家業の一軒宿の経営改革から始め、軽井沢町からスタートした温泉旅館。今や全国50近い運営をしている。
2010～2020年の間の開業にまつわる物語。
施設を所有せず、運営に特化している。
ケン・ブラハード氏、マイケル・ボーダー氏の経営理論を崇拝。
自由で対等に意見交換するフラットな組織文化を構成する事に成功。
・評価面接は2回/年　考えて行動して成果がだない時も、プロセスをしっかり踏まえて居ればきちんとした評価が得られる。
・こんな働き方もあるのか？と驚くｽﾀｯﾌが多い
・経営情報をｽﾀｯﾌにも共有している

2022/06/08

なぜ星野リゾートで働く方が生き生きして見えるのか理解できた。事件の中で、エンパワメントが自然発生しているのだろうと感じた。ただフラットな組織にしただけでは、星野リゾートのようにはならないと思う。事件の解決までのプロセスの裏側をもっと知りたくなった。

2022/03/18

有名な星野リゾートの舞台裏で日々どのような事件（予想できない失敗）が起きていて、どのように解決してきたのかをジャーナリスト視点（日経BP）で書かれた本。
舞台裏を知る上では面白かった。

2021/12/27

星野リゾートの旅館ブランドがいくつかあることは存じ上げていたが、各地域にゼロから立ち上げているのかと思っていた。
が、実際は ほとんどが"地域旅館から運営委託→事業再生" ということに驚いた。

それ故に、顧客としては、
星野ブランドとしての安心感がありつつ、
その土地ならではの上質な空間を楽しめるのだと思う。

いわゆるホテルチェーンとは異なる素晴らしいスタイル。

2021/09/18

一つ一つのホテルや地域の魅力を徹底的に磨いていることを知った。
まさにブランディングだなと。

ちょうど軽井沢に行ったタイミングに読んでいたのでより深く興味を持てた。

2021/08/30

『サービスにとって本当に必要な答えは現場にある』
『事件の共有は組織を強くする』
『フラットな組織文化が事件を支える』
フラットな組織文化における総支配人の2つの役割
1 正しい議論を確保するためにスタッフに経営情報を共有
2 チーム内の議論をファシリテーションしていく

事件と向き合った一人のスタッフの経験を、会社のナレッジとして蓄積していく…そしてそのなかにダイヤモンドの原石のような大きなイノベーションの機会が隠れていると考えている。
大事なのは、事件とは避けようとすべきことでなく、活用すべき体験である、ということだ。

2021/05/23

『#星野リゾートの事件簿2』

ほぼ日書評 Day414

星野リゾートでは、フラット組織を標榜し、上意下達ではなく、全員が自分自身で考え、たとえ社長に対しても、意見を述べることが推奨される。
その結果、結婚式を行うチャペルが停電になった。コロナ下で、大浴場の混雑を避ける、（一旦は中止した）ビュッフェを再開する等、不測の事態や、自らコントロールできない外部環境変化にも、「どうすればできるか？」という発想法で、スタッフひとりひとりが対応する。
ビュッフェのコロナ対策では、手袋・マスク着用、アクリル板覆いの設置など、大枠の対応は決まったが、予想もできない動きをする子供への対応が難問として残った。その解決策が、良く考えられている。ネタバレNGのため引用はこれくらいにしておくが、いずれの取り組みも興味深い。

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2021/05/22

星野リゾートで起こった様々なトラブルを組織として、どう乗り越えてきたかをまとめた本。

まず大前提に代表の星野佳路氏は「トラブルに遭遇したときに正しい経営判断にたどりつくためには、チーム内で正しい議論ができる環境が必要で、そのためは普段からフラットな人間関係が不可欠」としている。

その状態を作るために星野代表は、「結論にいたるまでのプロセス」を重要視しており、結論そのものにはこだわってない。ただし、結論にこだわらないのは、自律的なチームが十分な情報に基づき熟慮し、提供するサービスに情熱を持ち、論理的に発想する正しい議論が行われている場合のみとしている。

この考えのベースとなっているのが、米国の経営学者、ケン・ブランチャード氏のエンパワーメント理論。これは、①全社情報を全社で共有、②階層組織の思考をやめる、③失敗を学習の機会と考えるーーーというステップを忠実に実践することである。そして、その１つの方法が役職や年齢にかかわらず、自由で対等に意見交換する「フラットな組織文化」を導入することである。

このうち②の「階層組織の思考をやめる」が非常に重要だと感じる。①のように、どんなに経営情報をオープンにしても、そこに組織的階層がある限り、情報の選別は無意識的に行われてしまうし、情報の受け手側も、ポジションの差（役職かそうでないか、上位職にいるかいないか等）がある限り、その情報発信者や情報そのものに絶対的な信頼と肯定を元にその情報を受け取るのは難しいからだ。そこにヒエラルキーがある限り、人間はシンプルな思考回路では物事は受け取りづらい。

一方で、星野リゾートでは、フラットな組織文化を醸成するからといって、議論するときに「温かく見守る」「任せてみる」といったスタンスをあえて取らず、言いたいことを言いたいときに主張することにしている。正しい議論においては、「誰が言っているのか」が重視されるのではなく、「何が正解に近いのか」が重視され、そこにチームの結論が自然に帰結していくことを理想としている。

なお、議論を重視するからといって、結論は多数決ではもちろん決めない。最終意思決定をする役割を担っているのは、施設の場合になら総支配人。総支配人には必要な意思決定をタイムリーに行う権限と責任があるからだ。最後に決めるのは、その場のリーダーなのである。

これを繰り返してくことで、現場チームがより一層自ら発想し行動する組織となり、徐々に強くなっていく。