個を動かす の商品レビュー

池田信太朗【著】

2020/11/29

ローソン奮闘の立役者・新浪剛史氏を追った本。終盤の章で生い立ちから学生時代を記述しているが、小学生の頃から負けん気が強くエネルギーに満ちた人物であることがわかる。

一方で横浜市出身ということもこの本で初めて知った。氏の経営に関する手腕への興味もさることながら、氏のような人物を生んだ「横浜」とはいかなる土地なのか、その興味も湧いた一冊だった。

2019/09/08

【気になった場所】

優れた経営のリーダーシップとは
→超えることなど想像できない壁に挑む意志を組織の中に生み、鼓舞すること
→勝てないゲームのルールを変え、こうすれば勝てるという戦略を示す

「お客様のため」を外すと、道を大きく誤る

小売業の機能
・モノを集め、作り仕入れる
・モノを売る
・店舗を出す

素人の意見を聞いて、先入観を無くす

体験という差別化

異質なものは、自分の知らないものをもたらす

権限を使いこなすのに時間がかかる

2019/05/05

協力なトップダウンの組織力ではなく、チームや個人が自立して行動できる組織風土・組織体制を作ろうとした、というのがおおよその話。

内容もさておき、プロローグで東日本大震災に触れてチームの自走を描いたあと、ローソンに新浪社長が就任する敬意＝もともとの企業風土を描き、それを改革していったエピソードが次々に描かれます。本全体を通したエピソードが非常に受け入れやすく、上手に描いてるんだろうなーと感心させられた。

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「弱みを強みに転じるー。新浪が「20～30代男性に最適な立地にドミナント展開でいていない」という弱みを、「多様な顧客に開かれている」という強みに転じた。(略)おそらく「中央集権」に対する「地方分権」にも同じことが言える毎週もしくは隔週という高頻度で全ＳＶを東京に集めて講話を聞かせる徹底力も、そのコストを負担する体力も、ローソンには無かった。セブンの背中を追い続けて「首位に比べて劣化した中央集権」の仕組みを続けていてはいつまでも勝負を挑むことすらできない。」
「「総力戦」で挑んでもリソースの差で及ばなければ、市場の「見方」を変えて見せる。多様性を許容した中で生まれた「小さな市場セグメント」を育てて、その「局地戦」で勝利を重ねていく。結果「万年二位」という固定観念と諦観が溶けていく。(P118-119)

2018/09/08

新浪さんがローソン立て直しのために発揮したリーダーシップ、コミュニケーションを知り、素晴らしい経営者だと思った。
経営者として、テクノロジーに目を張っているところも興味深かった。

2018/06/10

ローソンを変えた新浪社長によるローソン再生の真実を、貴社の目からえぐって行く作品。決して自伝ではないので、正当化するためのものでなく、非常に勉強になった。

個を動かすとはどう言うことなのか。

東北大震災の際のローソン高瀬店

ローソン社長に抜擢された際、下からガンガン言ってくるヤツだと思うけど（笑）冷静になって考えてみると、彼は自分の意見を持っているから立派。上に物を言う人間が大勢いると、経営がミスリードされなくていい。
経営者が正しい針路を知っていても、船の漕ぎ手に正しく伝えて協力を得る、つまり漕ぎ手の人身掌握が難しく、経営学のケーススタディではほとんど語られることがない。美味しいおにぎりを作ろう！と言う社長の考え方は、実際に顧客に美味しいを言われるものを本気でつくる、調達力や物流網が重なって成功。成功体験が会社を変えて行く。

多様性がキーワード、強者セブンは「セブンはどこまで言ってもセブン、まして看板の色を変えると言うような奇をてらったようなことはやらない」王者の戦略である。一方でローソンは看板を提携先とのコラボでは相手に合わせ、ナチュラルローソンも併設店もなんでもやる。地方分権も大事、本社が企画するカニ丼なんて、北海道のお店でやる必要はない。周りに美味しいカニ丼がいくらでもある。でも、北海道で売れる弁当を独自につくるのはありじゃないか。それを本社が、予算や権限を傘に偉そうにしていても絶対にできない。
コンビニを覆面で調査するミステリーショッパー。加盟店を様付けし、加盟店さまを禁止。対等のパートナーとする。顧客がお客様であって加盟店はパートナーだ。加盟店さまと言っているうちは、加盟店さまが心地よい商品が並ぶ。真の顧客主義には至らない。一般的には、役員さまが言っていることが正しい、言うことを聞かなければそれはサラリーマンとして死を意味することさえある。そうした中で、意識を顧客に向けたうえで、それを前提とした顧客重視の考え方が役員様よりも正であると言う組織に変えるには、社長が声を出す以外に何か組織上の担保を行ったのだろうか。

加盟店にも権限移譲を図って行く。これがMOと呼ばれるマネジメントを行うオーナーさんのこと。経営指導を行いながら、エリアや経営する店舗全体のマネジメントに注力する形態。例えば、３０代おひとりさまの女性が狙い目でそこにマーケティングを行うと言う全社方針があったとする。それは、あくまで３０代女性に伸びる可能性があると言うこと言っているのであって、そこしか狙うなと言っているわけではない。個店で取り組めばいい。

BPR=Business process Re-engineeringは、話なんか聴いてたらできない。強さの為に、組み替えることを厭わない。腹の括りが大事。そうでなければ、アウトソーシングできそうな業務はなんですか？と言うことになり、普通のマネジメントでは、出せない。自身が無能であることを示すから。そうではなくて、優秀な人材をドラフトに出し、引く手数あまた。そう言う場を作り、放出できるマネジメントを評価する。

個人が危機に対して、物流やシステムから切り離された状況の中、自分で考え、１日も店を閉じないという結果を導いた。
今、その松田さん（オーナー）は何をやっているのだろうか？変化はあったのか。本社の指示を待っていれば間に合わない中、燃料調達や物資補給路線を繋いで行った。（平時の組織であれば、上のいうことを忖度し、実行するヒラメ、サラリーマンが評価されているのに、どうやって育て、どうやってこういう人材を社内、しかも然るべきポジションにキープし続けられるのだろうか）

経営者がとは何か、スクエニ社長のインタビューによると、「小売の素人だった」が、市場が求めているものは何か、そしてローソンが持つ貴重なアセットは何か、がわかったうえで戦略をつくる。これがプロの経営者だと。
サントリーの持つ貴重なアセットとは何か、そして市場は何を求めていて、それはキリンもサントリーもやっていない。だからまあプロ経営者である新浪社長がいく意味があると考えたのか？そして、典型的なオーナー会社にあって、そのオーナー家の意向を踏まえつつ、プロ経営者としてやる期間はどれくらいと考えているか？

2017/05/31

ローソン再生について書かれた本。
新波剛史が取り組み、社員が変わっていた流れを
事例を交えながら書かれている。

ずっと言葉にし続けることで人はその人のことを信じ、その言葉を達成しようと自ら動くことができるのだと
この本を読み感じることができた。

2016/06/12

本から溢れそうな新浪さんのエネルギー。
これ、スゴイ社長の話として読むといいけど
直属の上司やと、結構大変やなぁーー。
てのが正直なところ。

でも、ここまで想いを想いで終わらせず
実行に移せるバイタリティと発想と行動力は
本当にスゴイ

2018/04/03

現サントリーホールディングス社長で三菱商事からローソン社長となった新浪氏のローソン社での施策と半生を書いた一冊。

セブンイレブンという巨像がいるコンビニ業界でいかに個性を出して戦うかということを目指して経営されていたことを本書を読んで知りました。

こだわりのおにぎりでの成功体験を経て、本社はPOSシステムでのマス単位からカードでの個単位での顧客心理を探るマーケティングに注力する一方で、店舗運営は分権化されたMCやMO、SCが担っていくそうしてマスとして捉えられていた店舗や顧客は「個」として捉えられることになるという改革を行っていたことの詳細が本書で知ることができました。

BPRやMSなども取り入れ、ダイエー傘下から三菱商事の新浪体制へと変わり、そこからの10年にわたる変革は巨像のセブンイレブンとは一角をなす新たなコンビニ像を作り上げたと感じました。

ビジョンを提示しあとは任せる新浪イズムで生まれ変わった同社の今後、そしてサントリーホールディングスでどのような価値を生み出すのか同氏の今後も楽しみになる一冊でした。

2014/11/12

新浪社長の記録。セブンとの競争すらする気のない社員を奮い立たせながら、自らを覚悟を決めて改革していく様は清々しい。これまで「お客様」だったオーナー店長を幹部にしたてて共に共闘出来る仕組みや、オーナー店を客観的に評価するシステム作りは勉強になる。
セブンの真似で売上規模を追うのではなく、ローソンなりの戦略でセブンに勝つ姿勢を見せるというところが、これまでの上位のコンビニ競争にはなかったと言える。

2014/09/03

慶応卒三菱商事入社、ハーバードでMBAという絵に書いたようなエリートコース。中央集権・均質型のセブンを追いかけるのではなく、分権・地域適応サービス型で伸ばそうとした考え方がすごい。
このインタビューしている間にサントリーの社長になる話も来てたんだろうなあと考えると終盤の主力国内コンビニ事業から手を離した経緯もうなずける。