個を動かす の商品レビュー

池田信太朗【著】

2013/04/08

LAWSONはランチェスター戦略を実行している会社だということがわかった。
社長の権限をどんどん現場に近いところにもっていく考えも新鮮だった。
改革は一年だけしか使えない。あとは働き手のモチベーションをいかにあげるのかに時間を費やす。の言葉が心に残った。

2013/03/12

新浪社長の10年の軌跡。あきこちゃんによるSNSの活用、プレミアムロールのヒットといった一部の事象の表面しか知らなかったので、本書の中の様々な事例が勉強になり、刺激になりました。

「顧客を最も大切にすること」の大切さを一貫して発信し、行動し、結果を生んでいく。その中で、社員、オーナーが「個」として生き生きと動き出していく。読んでいるとワクワクしてきます。

MO制度、pontaのビッグデータの活用など勉強になることは畳ありましたが、何よりBPRの西口氏の取り組みが最も印象に残りました。

「あるべき姿」を求め、見つけたら徹底してやり抜く。完全にローソンのファンになってしまいました。

2013/03/10

自分とはまったく違う流通業界の話で非常に新鮮だった。不動の首位であるセブンをただ追うことではなく、セブンにはない独自のアイデアでローソンというブランドを作り上げていくというもの。田舎コンビニにフォーカスした品ぞろえ、オーナーに裁量を委譲すること、など。国内市場に限った仕事でも、こんなに楽しいことができるんだなぁ、と関心。BPRの話もすごく面白かった。2Cビジネスにさらに興味を持った。

2013/03/07

持ち上げ過ぎな感はあったり、雑誌の特集を引き伸ばした感はある(実際日経ビジネスの延長)けど、それでも十分読み応えはあり
負け癖のついた組織をいかにして変えるか　実行の部分
個人的にはローソンはあまり美味しくないしファミマ派だけど新浪社長は好き

2013/02/06

・「顧客のために」の徹底
・「中央集権」から「地方分権」
・加盟店を「3つの徹底」(品揃え､接客､清潔)で評価
・ポイントカードによる購買の徹底分析

など､従来のローソンから新浪社長による改革の物語｡

2013/02/04

たまたま本屋で見かけて買いました。ローソン10年の復活を担った社長を著者が取材して書かれている形式です。著者の取材力、文章力が秀逸で、わかりやすく読み進められました。

横にあったセブンイレブンの本と迷いましたが、ナンバーワンではなくナンバーツー視点が新鮮と思い、こっちを選びました。

フランチャイズビジネスとはどういうものか？ポイントカードがPOSと比べてどれだけ効果があるか。ということを私なりに理解することができました。

これからもローソンに注目したくなりました。

2015/09/07

ダイエーの立て直しの資金集めのための見せかけだけの拡大事業を、どのように立て直したかがわかる。
マネジメントをどんどん地域に細分化しながらも仕入れ部分は顧客のデータを最大限活用してデータ化し、効率化。
何が一番参考になるって、顧客をしっかり見ることがどれだけ重要かってこと。
社員のモチベーションも上がるだろうなと思った。事例が多いからすぐに読める

2013/01/28

ローソンCEOの新浪さんによるローソン作り直しを書いた本。
自分自身、ナチュラルローソンというコンセプトが好きで、そこでバイトをしていたので、この本を読んでみたいと思い手に取った。ナチュラルローソンという、ほかのコンビニがやっていない面白い取り組みを考えた新浪さんとはどんな人なのだろうかと。

まず、本全体を通して感じたのが、個の大切さ。コンビニ経営とはまさしく川上から川下まですべてを掌握しないといけないビジネスであるが、どこの場所でも個を活かせるような仕組みづくりが大事だということがわかった。

被災地の店舗まで出向くという新浪さんの行動、ナチュラルローソンなど業態の多様性、中央集権型から地方分権型への移行、POSシステムとPontaカードの活用、ソーシャルメディアの活用、などあらゆる場面で「個」の重要性を考えさせられた。

また、新浪さんは、組織を動かすにあたって、理論だけでなく、実践するのに長けた方だなと思った。

本文中にこういう記述がある。

「企業内の「個」を奮い立たせて、地域の「顧客」と向き合う「個店」を作り上げる」

また、よく私がバイト時代に店舗内でよく見ていたポスターの言葉

「私たちはみんなと暮らすマチを幸せにします」

コンビニという、一見「個」や「愛」のなさそうなものに、新しい何かを注ぎこむ新浪さんをはじめとするローソンの方々は素晴らしい仕事をしているなと思いました。

2013/01/14

新浪社長の著書、と思いきや、新浪氏を永年見てきた著者による書籍だった。
一点突破でおにぎりから改革を始めたのは、ローソンの保有する経営資源、特に社内外の人的リソースに着眼したことによる、というのは興味深い。何でもかんでもやるのではなく、できることを着実に実行に移すようにしているのは、以前の給食会社経営を経験したことによる。そうしながら、タコツボには任せず、バックアップをしながら仕事を任せ、社員の個の力を引き上げている。
POSデータでは個客が見えず、購入者の50％に近づいたPontaデータだけでやれそう、というのは時間をかけて戦略を実行してきた成果。確かに、アルバイト従業員による世代別入力では活用範囲も狭いだろう。Tポイントとの契約を解除したのも理解できる。
MOとの情報共有を重視し、メーリングリストを作ることなど、刮目。顧客ではなく、ビジネスパートナーと認めている証だと思う。コンビニと大括りせずに、セグメントしてそれぞれでトップになり、個性あるコンビニ事業を展開し、個々の店舗も光らせるという仕掛けが、セブンとの差別化につながる。
BPRもリストラや生産性向上という単純なものではなく、経営戦略に基づいて資源を成長領域にシフトするプロセスの一つというのも合理的。そうして、本社を小さくして、何をするのかが明確。
もっとも、新浪氏の声が途中で少なくなって、著者による客観的コメントが増えるのは残念だが、全体からすると致し方なしか。

2013/01/01

脱POS、というキャッチにひかれて購入。脱POS=IDPOSって。。。

その点は期待はずれだったけど、リーダーとはどうあるべきかという点で、頭の体操ができたかな。