ビジョナリーカンパニー(2) の商品レビュー

ジム・コリンズ(著者),山岡洋一(訳者)

2017/02/22

事業経営において基本となる事項が散りばめられており、また1巻からであるが今の代だけで無く次の代の社長またその次とずっと企業が発展してくために心がけることが書かれている。

一番腑に落ちたのが弾み車の概念で、
企業経営に魔法の瞬間はなく、一歩一歩行動を積み重ねて努力した結果突如会社は発展を始める。
報道で取り上げられるときにはその発展が始まってからになるので、魔法のように感じるが、実はそこに至るまでに見えない部分で苦労があるのだというのが大変参考になった。

世界一、経済的原動力、情熱にフォーカスして、これからもしっかりと企業経営をしていかねばならないと感じた。

2017/02/12

第1章　時代を超えた成功の法則：「良好は偉大の敵」
第2章　野心は会社のために：「第5水準のリーダーシップ」
第3章　だれをバスに乗せるか：「最初に人を選び，その後に目標を選ぶ」
第4章　最後にはかならず勝つ：「厳しい現実を直視する」
第5章　単純明快な戦略：「針鼠の概念」
第6章　人ではなく，システムを管理する：「規律の文化」
第7章　新技術にふりまわされない：「促進剤としての技術」
第8章　劇的な転換はゆっくり進む：「弾み車と悪循環」
第9章　ビジョナリーカンパニーへの道

4章が好き

2017/01/03

ビジョナリーカンパニー,ビジョナリーピープルを読み終わった後に読む。
良好な企業が偉大な企業になるための法則が具体的に詳しく書かれており、実際にどうすれば飛躍を起こせるのかがわかった。・・・と書くと語弊が生まれるのだろうけど、実際に学んだのは仕事に向き合う姿勢や技術への考え方、根本的なマネジメントの方向性です。これを読んでその通りにやっても、本当に大切なものは自分自身の中にあるべきだと思う。

2016/10/19

カリスマ経営者の強烈なリーダーシップや、素晴らしい本社ビルや福利厚生といったものよりも、大切なものについての本。
適した人材をあつめ、３つの円を認識して、試行錯誤する。短期間で何か魔法のような効果を生むといった方法は無いなど。
もう一度読み返す。

2016/09/24

偉大な企業と良い企業について膨大な資料と綿密な調査の結果を書いた一冊。

第一弾から偉大な企業への飛躍がどのようにして行われたのかという疑問を解き明かすために数年かけて調査し、 11社の飛躍した企業を抽出しそこからいくつかの共通項が第五水準の指導者、ストックデールの逆説、唯一無二のニッチで世界一を目指す、3つの円の重要性などであることが書かれていました。

前作のビジョナリー・カンパニーとCEOの社内からの選任や暴君の規律の話など共通するものもあり、著者が書いている前作の前編にあたるということも共感できるものがありました。
そのなかでもストックデールの逆説の理論は非常に印象に残りました。

また、技術に重要性があまりないことや最後の章で書かれている高校のクロス・カントリーのコーチの話や飛躍する企業の考え方が個人の生きかたなど企業以外にもにも通用することは非常に興味深いものだと感じました。

今作では章末に要約があり、内容を整理し理解するのに非常に助けとなりました。
然るべき人材による選択と集中が非常に大事であること、そして適材適所で実直に事業に邁進していくことが大事であると本書を読んで理解することが出来ました。
非常にシンプルではあることですが、やはり実践するとなると難しいことであって、また長期間にわたって実践していかないといけないものだと感じました。
本書の分析結果から社会的使命の追求という企業としての存在意義や本質に繋がるものも感じることが出来ました。

2016/07/23

ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７年ぶりに書き下ろす 飛躍企業１１社の秘密！！

ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。

●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。

●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。

●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。

●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。

飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク　vs　スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ　vs　バンク・オブ・アメリカ

2016/07/23

飛躍したアメリカの11社を分析した本。

カリスマは不要であり、
ゴールを決めずにバスに乗るべき人を決める。
など驚きの分析を論じている。

2017/05/01

生存の法則に比べて、具体的にどうすれば良いかという実務よりの内容を盛り込んだおかげで、若干表層的になってしまった気がするが、データと理論に立脚したcomprehensiveかつconvincingな概念化は健在。全体的に、生存の法則に比べて人事よりのマターが多かった気がする。

2016/07/05

good companyからgreat componyになれるのか。
good componyのままでいいのではないか、great componyになる必要があるのか、この問いかけが自分にも当てはまった。good componyで十分ではないかという思いが読む前にあったため、序章でいきなりドキッとした。

9章 p322で卒業生が同様の質問をしたことが載っていて、この考えが一つのトピックになり得ることがわかって安心した。

この質問への回答
・偉大なものを築くには、凡庸なものを築くより難しいとは考えていない
事例を見る限り、偉大さへの道を歩むほうが犠牲が少なく、仕事の量も少ない。仕事を根本から単純にすると同時に、効率を高められる魅力があり、力がある。何が決定的で何が決定的でないかが分かれば、心から安心できる。

・大掛かりな仕事に取り組む時、その動機の核心部分にある点だ。意味の追求、もって正確にいうなら、意味のある仕事を求める気持ちである。
「なぜ偉大さを追求するのか」という問いは意味をもたない。理由はなんであれ、自分が好きな仕事、大切な仕事をしているのであれば、この質問に対する応えは必要としない。問題は「なぜ」ではなく「いかにして」である。
どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか、だ。

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第五水準　第五水準の経営者
個人としての謙虚と職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる

第四水準　有能な経営者
明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える

第三水準　有能な管理者
人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する

第二水準　組織に寄与する個人
組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人たちとうまく協力する

第一水準　有能な個人
才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする
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第五水準の指導者は野心的だが、その野心は会社に向けられており、自分個人には向けられていない

まずはじめに、適切な人をバスにのせ、不適切な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきかを決めている

最高の人材は最高の機会の追求にあて、最大の問題の解決にはあてない

「適切な人材」なのかは、専門知識、学歴、業務経験より、性格と基礎的能力によって決まる。

「針鼠の概念」を確立する必要がある
・情熱をもって取り組めるもの
・経済的原動力になるもの
・自社が世界一になれる部分

六章
「止めるべきこと」のリストは、「やるべきこと」のリストよりも重要である

七章　新技術にふりまわされない
技術の変化にどのように反応するかは、偉大な企業と汎用な企業の同期の違いを見事に示す。偉大な企業は思慮深く、創造性豊かに対応し、自社の可能性を実現したいとの同期によって行動する。凡庸な企業は受け身になって右往左往し、取り残されることへの恐怖によって行動する

2016/04/13

内容はとても良かったけど、理論的なことが多いので、具体的に何をすればいいかという情報はそれほどない印象。