ビジョナリーカンパニー(2) の商品レビュー

ジム・コリンズ(著者),山岡洋一(訳者)

2009/10/07

この本は、良い企業は相応にあるが、偉大な企業との違いはどこにあるかを解き明かしたものだ。
衝撃は誰をバスにのせるかにあった。当たり前だが、やはり本質だとつくづく思う。

日米の習慣の違いは調整が必要であろうが、大いに取り入れたい考え方だ。

2019/01/06

前著「ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則」 よりもずっと良い印象。
今年読んだ本の一番になりそう。

各章に「要約」がついており、これがエッセンス。

米国の本は、著者のチームが研究した結果を単行本にするのが多いように思う。

【きっかけ】
日経マネジメントの2009夏号
特集「パラダイム転換に人材革新で挑む」
・人材投資の条件　ジェームズ・コリンズ

最新作「偉大な企業がどう凋落するか」がでたという。

「ビジョナリー・カンパニー」は読んだが、-?は、続編かと
躊躇していた。

◆著者自身も、
21/前著の続編ではなく、むしろ前編である。
　この本が扱うのは、良い組織を偉大な実績を維持できる組織に
　飛躍させる方法。
　前著は、偉大さを永続させる卓越したにする方法であり、
　それは、　「基本理念」「利益を越えた目標」
　「基本理念を維持し進歩を促すしくみ」であった。

◆「だから、会社が儲からない!」嶋津 良智
67/「最初に適切な人をバスにのせ、不適切な人をバスから降ろし、
　　適切な人をふさわしい席に座らしてから、どこへ向かうべきか
　　を決める」
は、この本が出所だった。
http://mixi.jp/view_diary.pl?id=1082521835&owner_id=3413510

【ポイント】
18/ ?第五水準のリーダーシップ（野心は会社のために）
　　?最初に人を選び、その後に目標を選ぶ（誰をバスにのせるか)
　　?厳しい現実を直視する（最後には必ず勝つ）
　　?針鼠の概念（単純明快な戦略)
　　?規律の文化（人ではなく、システムを管理する）
　　?促進剤としての技術（新技術に振り回されない)
　　?弾み車と悪循環（劇的な転換はゆっくり進む)

35/謙虚さ＋不屈の精神　＝第五水準

72/適切な人材を集め、的を射た質問をして徹底的に議論していけば、
　偉大な企業に飛躍する道を必ず見つけられる

79/偉大な企業での報酬制度は、適切な人をバスに乗せ、
　　その後も乗り続けてもらうことにある。

87/企業が成長していく時に最大のボトルネックになるのは、
　適切な人を採用し続ける能力である。

89/最高の人材は、管理を必要としない。

117/リーダーシップの要点はビジョンだが、真実に耳を傾ける社風、
　　厳しい現実直視する社風をつくることが大事。

120/議題を決めない会合が現実を浮かび上がらせる場になっている

180/針鼠の概念を確立しようとするとき、「厳しい現実を直視し」、　　　「三つの円に基づく問いに導かれ」、
　　「適切な人たちが活発に議論を交わし」「論争を行うことである」

193/ほとんどの企業は、極少数バスに紛れ込んだ不適切な人たちを
　　管理するために官僚的な規則をつくる。

218/ほとんどの企業で今でも不平等がはびこっている。
　　これは、階層制によるもので、「われわれ」と「やつら」
　　という図式が正当化されている。

269/孵化は外から見れば「卵が雛に変身」だが、雛の観点からは、
　　長時間たどった過程を一歩進めたものに過ぎない。

285/「悪循環」:考え抜かれた静かな過程によって何が必要かを
　　認識して、着実に実行していくのではなく、新方針を頻繁に
　　打ち出し、それを従業員の動機付けのために派手に宣伝する。

288/買収は、弾み車の勢いの促進剤として使い、勢いの源泉に
　　はならない。

339/GEが世界のどの企業より秀でている点は、一流の経営幹部
　　を育てる点だ。
　　GEにとっての最重要財務指標は、
　　「一流の経営幹部一人当たりの利益」だ。

2009/10/04

ビジョナリーカンパニー１で定義したような卓越した会社を作るにはどうしたら良いのか。
どんな組織を作って経営すれば卓越した企業が作れるのか。
こんな疑問に答えてくれるこれまたとても衝撃を受けた作品。

経営者でなくても、組織を作る者（例え少年野球のコーチ、あるいは家族の大黒柱であっても）全ての
人が共通して実践すべき内容が書かれている。

2011/07/20

原著　"Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't"

2009/10/04

ビジョナリーカンパニー１に上げられた企業のようになるには
どうしたらよいか？という視点で書かれた一冊。

2009/10/04

ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。
●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。
●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。
●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。
●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。
飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク　vs　スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ　vs　バンク・オブ・アメリカ

2009/10/04

激アツ。
飛躍した組織と没落していった組織を徹底的に比較・検証している。
AJMUN09もGreatな組織にしたいね

2009/10/04

・第五水準のリーダーシップ。個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さ
・最初に人を選び、その後に目標を選ぶ。
・ストックデールの逆説。最後には必ず勝つという確信と、現実を直視する必要がある。
・ハリネズミの概念。情熱を持って取り組めるもの、経済的原動力になるもの、自社が世界一になれる部分。
　世界１か２以外なら撤退する。
・規律を作るのではなく、規律ある行動を取る人材が集まる企業文化を作り上げる。
・新技術は促進剤であって、勢いを作り出すわけではない。
・偉大な企業への飛躍ははずみ車のように同じ方向に積み重ねることで達成される。

2009/10/07

米国留学時代に原著(の抜粋)で読まされた教科書の邦訳がたまたま手に入ったので、読んでみた。英語で身につけた知識を日本語で読み返すというのはなかなか無い経験で、ちょっと不思議な感じ。

内容はなんとなく覚えていたので斜め読み。ま、ビジネス書だし、こんなもんかな。

2009/10/04

ビジョナリー・カンパニーの続編（著者は前編と考えているみたいですが）です。
内容は前作と同様に多角的な分析を踏まえて、突出した企業と単なる大手の企業を比較する内容。
前作を掘り下げて、企業の初期段階にスポットを当てている。
内容自体はすごくわかりやすく、読めば読むほど自社と比較してしまう・・・汗

一部、現在の大不況下で残念な状態になっている企業が対象となっているのが残念です。