できるリーダーが意思決定の前に考えること 日経ビジネス人文庫

内田和成(著者)

• 販売会社／発売会社: 日経BP/日経BPマーケティン
• 発売年月日: 2025/08/05
• JAN: 9784296124909

商品レビュー

2026/03/16

①ディシジョンツリーを作る時に、自分で決められる分岐点は□、決められない分岐点は◯にする
②資本コスト以上のリターン（利益率）があるかどうかで判断する。ない場合は企業価値が損なわれる
③人間の感情という非合理な点も考慮してこそ合理的な意思決定が可能
④提案するときは、提案先のリスク選好度合いや、その人なりの理屈が何かを考えた上で、腹落ちしてもらえるようにストーリーを組み立てる

2026/02/16

４４
意思決定をする時は、「企業の論理」と「社会の論理」が働く
■企業の論理
・お客さんや従業員、取引先などに喜んでもらう
・利益を上げて投資家に還元する
・税金を納めて国や地域に貢献する
・以上のようなことを実現する事業を長く発展させたい
■社会の論理
・企業が利益を上げるために、私たちが不利益を被るようなことはやめてほしい
・困っている人がいるときに、いい思いをしているひとがいるのというのは、釈然としない

８８【ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント】
「市場の成長率」と「市場シェア」という２つの軸で事業を分類して、どの事業に資金を投入するかを考える。
■「問題児」（成長大・シェア小）
市場の成長率が高いのに、市場シェアが他者に負けている事業。この問題児に積極的に資金を投入して市場シェアを高めることができれば、「花形」に移行するかも。しかし、市場の成長が止まってしまえば「負け犬」。
■「花形」（成長大・シェア大）
市場の成長率も市場シェアも高いので利益は上がるが、競争も激しいため積極的な投資を続ける必要がある。そして、競争を勝ち抜くことができれば、成熟した市場で高シェアを維持して利益をたっぷり稼ぐ「金のなる木」に移行できる。
■「金のなる木」（成長小・シェア大）
市場シェアが維持できないと市場の成長が鈍化するとともに、「負け犬」に移行。
■「負け犬」（成長小・シェア小）

９０
限られた資金をどの事業にどう分配していくかを考えるのがＰＰＭ。基本的には、「金のなる木」で儲けたお金を「問題児」に投入して「花形」に育てる。つまり、市場が成熟化してきて、それほど投資する必要がなくなった事業を、将来性のある事業に回すというのがＰＰＭのコンセプト。

１３７
当時は石油ショックが起こるなんて誰も考えていなかった。世界の石油市場はメジャーと呼ばれる会社が牛耳っていて、彼らがコントロールしている限り、石油の値段は乱高下しないと思われていた。
ところが、ロイヤル・ダッチ・シェル」がシナリオプランニングという考え方を導入したら、実は中近東の地政学的リスクというものがあって、もしそこで何かが起こると、石油の値段が跳ね上がる可能性があることが分かった。そして、シェルは石油ショックにうまく対応して、メジャーの中で下位から上位に躍進した。

１４０【変化をもたらす要素（ドライバー）】
①Society（社会）
➁Technology（技術）
➂Economics（経済）
➃Environment（環境）
⑤Politics（政治）

１５８
不確実性が高くて、失敗したら赤字を垂れ流すことになるビジネスでは、ディシジョンツリーや経済性分析などの方法を使って判断すると「ペイしない」という結果が出てしまう。それは、ずっと事業を継続するという前提で損得やキャッシュフローを計算するから。
それに対して、「リアルオプション」はダメなら途中で方針変更するという前提で、不確実性の高い事業をマネジメントしていくという発想。ダウンサイドに振れた場場合の損失をオプション料だけに抑えて、ずっと赤字を垂れ流すことを避ける。だから不確実な投資判断に関する損得計算が、トータルでプラスに変わる。

１９５【プロスペクト理論】
経済的な利得（損失）と満足感（不満感）は単純な比例関係にあるわけではない。損をする場合は、少し損をしただけで不満感が高まってしまう。つまり、人は損を凄く避けたがる。

2026/01/16

内田先生の軽妙な講義を読んでいるようで、本にも関わらずとても軽やかに読むことができた。いずれにも例示があるので理解しやすく、かつ、自分の事業に置き換えて考えることもできるので、読書内容の記憶の定着にもとても寄与している。
これも1年に1回何かのタイミングで読み返すべき良書でした。
先生も徐々に歳を取られてきているので、健康に気をつけていつまでもいろいろなことを教えていただきたいです。