なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場"時代の人材育成の科学

古屋星斗(著者)

• 販売会社／発売会社: 日経BP日本経済新聞出版/日経BPマーケティン
• 発売年月日: 2023/11/28
• JAN: 9784296115037

商品レビュー

2026/04/15

■Z世代の特徴
総論としては、いつの時代も上の世代から見た若者は「分からない・理解するのが難しい」存在であるという点です。著者はデータを基にZ世代の二極化を指摘していますが、昔ながらの上昇志向を持つ層・中間層・変化を嫌う層は2：６：２の割合で分布しています。

その中で、若手は「キャリア安全性」を強く意識しており、業務の質的負荷を上げることを有効な打ち手として見出しています。

例えば、育成対象者は一年前または半年前の自分と比較したとき、新しい知識・経験が積み上げられていないと感じる場合、「自分はこのままこの会社に在籍し続けた場合、同世代と比較して差がつけられているのではないか？」という不安です。SNSが当たり前に存在する彼ら彼女らは、他人からの評価を他の世代よりも「重視する」結果がデータで示されています。

キャリア安全性(将来のキャリア選択権を持つ)を保つためには、業務の質的負荷を上げる、またはこの会社は相対的(他の会社と比較して)に良いと自身が判断できる・納得できる必要があります。このキャリア安全性に対する施策が “上昇志向を持つ層” のリテンションに強く影響します。

自社と他者を比較するには、外に出る(社外の人と交流する、社外の人と一緒に仕事する)経験が打ち手として考えられます。上司や先輩から社外の勉強会に出席を促す方法もあれば、学生時代の同級生とコミュニケーションを促す方法もあると思います。

また、労働環境の変化は重要なファクターとして存在します。下記法律改正や施行に伴い、残業時間・有給取得率の変化があります。労働時間減少やキャリアの早期化により、昔ながらのOJTで全てを教えるやり方は通用しないのが実情です。

・2015年：若者雇用促進法
・2019年：働き方改革関連法
・2020年：パワハラ防止法

■マネージャーと若手の関わり方
マネージャーと若手の関わり方にいくつかの傾向が見られています。基本、マネージャーは褒めるスタイルを採用していますが、褒めるだけでは当人の知識や経験が伸びることは少ないと報告されています。フィードバックする目的を明確にして伝え、ポジティブな表現でフィードバックする方法が効果的です。
また、マネージャーと部下でコミュニケーションの頻度が双方の育成満足度の向上に寄与しています。一回の時間を長くする(ex: 月次1on1 30分)よりも、1日5分で複数回実施した方が効果の高いデータが示されています。この点は指導する立場にある人は基本姿勢として持つべき点だと思います。

日々の業務に即した技能・スキルのフィードバックから始めて、最終的にキャリアづくりに関するアドバイスまでできれば、一般的に育成力上級のマネージャーであると言えそうです。

若手は昔よりもキャリアを判断する機会が多いかつ早期化しているため、マネージャーは若手に対して、2か月程度で目標を設定し、評価するような施策も有効であると示されています。例えば、「今のルーティーン業務の改善策を週一2時間考える時間にして、2か月後に提案して」などです。半年や1年間は超長期の評価期間に受け止められ、若手はより近い目標設定で成長実感を得たい傾向が強いです。

2026/04/11

かつてほとんど考えなくてよかった『この仕事をして将来、自分は社外で通用する社会人になれるのか？』という根源の問題に現代の若者はまず取組まなくてはならない。

終身雇用なんてあてにできない。
環境の変化が激しい現代では、かつてのような見て覚えろ！のような機会がそもそも激減している。

根性で乗り切るというようなことが起こり得なくなってるわけだ。
若手は合意的に失敗回避をしているだけなのに上司からの指示がうまく伝わらないというミスマッチが起きる。

若手は成長実感が欲しい。意味のある仕事をしたい。フィードバックを求める。
上司は仕事を通じて意味を説明する必要がある。(きっかけを与える)

だが、いくらきっかけを与えたところで当の本人(若手)に自主的改善がなければ若手は育たない。

その辺のノウハウを試すより、接する若手を見るしか改善の余地はないと思う。

2026/03/31

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか

解決策かなと理解したのは以下です。

・量的負荷ではなく質的負荷を増やす
・職場外での学びを増やす

若いうちから積極的に負荷を高める企業姿勢が必要なことと、後者は転職のリスクを抱えますが社員のレベルアップに繋がり成長します。