人事評価制度17の大間違い 中小ベンチャー企業を壊す！

白潟敏朗(編著)

• 販売会社／発売会社: すばる舎
• 発売年月日: 2023/04/17
• JAN: 9784799111284

商品レビュー

2025/06/16

この文書は、中小・ベンチャー企業における人事評価制度の構築と改善に関する包括的な解説書です。著者の白潟敏朗氏は、1万2,600人の社長との関わりを通じて得た知見をもとに、人事評価制度が期待通りに機能しない理由と、成功に導くための実践的な方法論を体系化しています。

**人事評価制度が失敗する根本原因として、5つの要因が挙げられています。**まず「人が人を評価すること自体が神への冒涜である」という哲学的な問題、そして「人の評価の困難性」という本質的な課題があります。さらに重要なのは、社長が人事評価制度を「万能薬」と捉える認識のずれです。著者はハーズバーグの動機づけ・衛生理論を援用し、人事評価制度はモチベーションを「上げる」ものではなく「下げない」ための衛生要因であると明確に定義しています。また、社員の昇給期待に応えきれないことや、企業理念（MVV）に賛同しない社員の存在も制度失敗の要因として指摘されています。

**第2章では、人事評価制度に関する17の典型的な誤解が詳細に解説されています。**特に重要な誤解として、「人事評価制度で人を育てられる」「業績が向上する」「モチベーションを上げられる」といった過度な期待があります。著者は、社員数20人（または30人）を超えるまでは「社長のあたま評価」で十分であり、制度構築は「期待した社員の退職」と「仕事で手抜きをする社員の増加」が発生したタイミングで行うべきだと提言しています。また、評価シートの設計においては、5段階評価より3段階評価が実用的であり、精緻すぎる制度は運用困難になるリスクを伴うと警告しています。

**給与と賞与の評価に関する基本的な考え方として、「過去の成果には業績連動賞与を、将来への貢献には給与を」という明確な使い分けが提唱されています。**成果主義人事評価制度の危険性についても言及され、目標管理制度との連動は公平な評価の困難さから推奨されていません。管理職への昇進についても、成果を出した人ではなく「人望のある人」を登用すべきであり、明確な昇進評価制度の必要性が強調されています。減給や降格についても、適切なルールと透明性があれば実施すべきであり、これらは組織の公平性維持と個人の成長促進の観点から肯定的に捉えられています。

**評価面談の重要性が特に強調されており、「おほめ気づきミーティング」という具体的な手法が提示されています。**年1〜2回の面談では不十分で、四半期に1回、1時間以上の面談が必要とされています。面談では「ほめることからスタート」し、自己評価と上司評価のギャップを「なんで？」ではなく「どうして？」と質問することで、社員の納得感を高める手法が説明されています。評価結果に納得できない社員に対しては、最大3回以上の面談を実施し、徹底的に本人の言い分を聴く姿勢が求められています。

**人事評価制度成功のための6つのポイントとして、前提条件のクリア、給与・賞与の評価に対する基本的考え方の設定、抜本的改革の回避、適切なタイミングでの制度構築、業績好調時の改良、運用改善をベースとした改良が挙げられています。**特に「この指とまれ経営」という概念が重要で、これは社長のMVV（ミッション、ビジョン、バリュー）に賛同する社員との「全員参加型経営」を意味します。MVVに賛同しない社員には人事評価制度は効果的でないため、話し合いを重ねても賛同が得られない場合は「卒業」を促すという、一見厳格だが論理的な提言がなされています。

**本書全体を通じて一貫しているメッセージは、人事評価制度を過度に期待せず、その本質を正しく理解した上で、「評価者」と「評価面談」の質の向上に注力することが成功の鍵であるということです。**制度設計よりも運用の質が重要であり、社員の納得感を高めることで初めて制度が機能するという実践的な視点が貫かれています。また、中小・ベンチャー企業の特性を踏まえ、大企業の制度をそのまま導入するのではなく、組織の成長段階と実情に合わせたカスタマイズの必要性が強調されています。

2024/06/13

中小ベンチャー企業が人事評価制度を新設・変更するにあたり、著者が一般的に言われている人事評価制度ではうまくいかないと考える点について解説された本。規模的にも社長のリーダーシップを重視しているところは理解できる。

2023/07/20

・黎明期の中小企業向け
・評価処遇制度は万能薬ではない、という本書の核には強く同感
・同じような内容が繰り返し述べられている重複感はやや大きかった