なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン(著者), リサ・ラスコウ・レイヒー(著者), 中土井僚(訳者), 池村千秋(訳者)

• 販売会社／発売会社: 英治出版
• 発売年月日: 2017/08/01
• JAN: 9784862762207

商品レビュー

2024/08/17

研修の副読本として。
大人の知性にも発達段階があることが希望。わたし自身にとっても、組織にとっても。

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・大人の知性
①環境順応型知性
②自己主導型
③自己変容型・・・フィルターをいくつも持つ。フィルターと自分が一体化していない。自分の枠に疑問を持つ。

・仕事ができる人の知性
①既存のやり方を疑う能力
②ビジョンを共有させる能力
③意見対立に対処する能力
④問題を解決する能力
⑤仕事を任せる能力
⑥人々に自信を持たせる
⑦良好な人間関係を築く能力

・次の大地へ引き上げる
あなたは単なるポップコーン売りではない。この会社を担うビジネスパーソンだ
・コスト、売上、目標を理解し、アイデアを出し、実行を求める
・より大きな仕組みの一員であることを示す

・自らの死角を知ってそれを克服し、失敗と弱さを成長のチャンスとみなすような環境を作る

・個人としては進化したいという思いこそ、人を動かす最大の原動力

⭐️何かを育てたければ、定期的に関心と手間を払い続ける必要がある。植物に太陽と水と肥料をやるように。

2024/05/19

フレーズ

リーダーシップ開発の文脈では、高いパフォーマンスを発揮しているリーダーは、「本来の自己（ Authentic Self）」と「役割の自己（ Role Self）」が高い次元で統合されていると言われています。

企業にとっては、従業員のすべてが二つの自己を統合させて働けるような組織を築くことが、取り組むべき変革の本質なのではないでしょうか？ 　そうだとしたら、それを可能にする組織とはいったいどんな姿をしているのでしょうか？ 　その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。

人が仕事で燃え尽き状態に陥る最大の原因は、仕事の負担が重すぎることではない。その要因とは、成長を感じられずに長く働き続けることだ。だから、弱点の克服に取り組もうとせず、弱点を隠そうとする結果、みずからの人としての成長をはばんだり、その足を引っ張ったりすることの弊害は、あまりに大きい。

組織から切り離された特別なプログラムを実施するのではなく、組織そのものを能力開発の場にしよう。また、個人の発達を組織の大目標と位置づけよう。つまり、組織文化がほかのビジネス上の目標（収益性や品質など）を後押ししているかだけでなく、文化が人々の成長を──メンバーがみずからの限界と死角を克服し、複雑さを増す仕事に対する習熟度を高めることを──後押しできているかを問い、それを目指そう。

これらの組織はみな、大人になっても人が成長できること、大人の成長には大きな価値があることを信じている。

人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。その意味では、高い水準を追求する過程で失敗して学習することに比べれば、勝利を収めることの価値は小さい（

自分の成長 ＋他者の成長 ＝みんなの成長

つまり、スタープレーヤーより、ほかのプレーヤーの成功を助けられるプレーヤーに報いたい、

失敗をすることは問題ないが、失敗を認識し、分析し、そこから学ばないことは許されない──そんな文化を築け。

メンバーに魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えるように努めよう。

2024/05/02

仕事はやりがいを味わえるものであるべきだ、人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重されるべき目的である、個人とコミュニティーは成長する可能性を持っている、利益の追求と人間の成長は一体を成すものだ。

大人の知性には、3段階の特徴がある。環境順応型、知性、自己主導型、知性、自己変容型知性の3つである。