なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか の商品レビュー
研修の副読本として。 大人の知性にも発達段階があることが希望。わたし自身にとっても、組織にとっても。 ——- ・大人の知性 ①環境順応型知性 ②自己主導型 ③自己変容型・・・フィルターをいくつも持つ。フィルターと自分が一体化していない。自分の枠に疑問を持つ。 ・仕事ができる...
研修の副読本として。 大人の知性にも発達段階があることが希望。わたし自身にとっても、組織にとっても。 ——- ・大人の知性 ①環境順応型知性 ②自己主導型 ③自己変容型・・・フィルターをいくつも持つ。フィルターと自分が一体化していない。自分の枠に疑問を持つ。 ・仕事ができる人の知性 ①既存のやり方を疑う能力 ②ビジョンを共有させる能力 ③意見対立に対処する能力 ④問題を解決する能力 ⑤仕事を任せる能力 ⑥人々に自信を持たせる ⑦良好な人間関係を築く能力 ・次の大地へ引き上げる あなたは単なるポップコーン売りではない。この会社を担うビジネスパーソンだ ・コスト、売上、目標を理解し、アイデアを出し、実行を求める ・より大きな仕組みの一員であることを示す ・自らの死角を知ってそれを克服し、失敗と弱さを成長のチャンスとみなすような環境を作る ・個人としては進化したいという思いこそ、人を動かす最大の原動力 ⭐️何かを育てたければ、定期的に関心と手間を払い続ける必要がある。植物に太陽と水と肥料をやるように。
Posted by
フレーズ リーダーシップ開発の文脈では、高いパフォーマンスを発揮しているリーダーは、「本来の自己（ Authentic Self）」と「役割の自己（ Role Self）」が高い次元で統合されていると言われています。 企業にとっては、従業員のすべてが二つの自己を統合させて働...
フレーズ リーダーシップ開発の文脈では、高いパフォーマンスを発揮しているリーダーは、「本来の自己（ Authentic Self）」と「役割の自己（ Role Self）」が高い次元で統合されていると言われています。 企業にとっては、従業員のすべてが二つの自己を統合させて働けるような組織を築くことが、取り組むべき変革の本質なのではないでしょうか？ そうだとしたら、それを可能にする組織とはいったいどんな姿をしているのでしょうか？ その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。 人が仕事で燃え尽き状態に陥る最大の原因は、仕事の負担が重すぎることではない。その要因とは、成長を感じられずに長く働き続けることだ。だから、弱点の克服に取り組もうとせず、弱点を隠そうとする結果、みずからの人としての成長をはばんだり、その足を引っ張ったりすることの弊害は、あまりに大きい。 組織から切り離された特別なプログラムを実施するのではなく、組織そのものを能力開発の場にしよう。また、個人の発達を組織の大目標と位置づけよう。つまり、組織文化がほかのビジネス上の目標（収益性や品質など）を後押ししているかだけでなく、文化が人々の成長を──メンバーがみずからの限界と死角を克服し、複雑さを増す仕事に対する習熟度を高めることを──後押しできているかを問い、それを目指そう。 これらの組織はみな、大人になっても人が成長できること、大人の成長には大きな価値があることを信じている。 人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。その意味では、高い水準を追求する過程で失敗して学習することに比べれば、勝利を収めることの価値は小さい（ 自分の成長 ＋他者の成長 ＝みんなの成長 つまり、スタープレーヤーより、ほかのプレーヤーの成功を助けられるプレーヤーに報いたい、 失敗をすることは問題ないが、失敗を認識し、分析し、そこから学ばないことは許されない──そんな文化を築け。 メンバーに魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えるように努めよう。
Posted by
仕事はやりがいを味わえるものであるべきだ、人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重されるべき目的である、個人とコミュニティーは成長する可能性を持っている、利益の追求と人間の成長は一体を成すものだ。 大人の知性には、3段階の特徴がある。環境順応型、知性、自己主導型、知性、自己...
仕事はやりがいを味わえるものであるべきだ、人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重されるべき目的である、個人とコミュニティーは成長する可能性を持っている、利益の追求と人間の成長は一体を成すものだ。 大人の知性には、3段階の特徴がある。環境順応型、知性、自己主導型、知性、自己変容型知性の3つである。
Posted by
発達指向型組織（＝DDO）について書かれた本。 今、よく聞かれる心理的安全性に近い内容についても含まれている。 組織の成果を上げることよりも組織の人たちがいかに成長していくかに重きを置いたものである。 （組織の人たちの成長によって結果的に成果が出る） その個々の人たちの成長...
発達指向型組織（＝DDO）について書かれた本。 今、よく聞かれる心理的安全性に近い内容についても含まれている。 組織の成果を上げることよりも組織の人たちがいかに成長していくかに重きを置いたものである。 （組織の人たちの成長によって結果的に成果が出る） その個々の人たちの成長をするための要素の一つに自分に対しに真摯に弱さをさらけ出せるかということが本のタイトルにもなっている。 本書でも書かれていたが、今の時代仕事に求めているのはお金だけではない。 その仕事を通してどれだけ成長できるか、どれだけやりがいがあるのかということにとてもウエイトが高くなっている。 今のように数年後の世界の流れが読めない状況では誰でもできる取るに足らない仕事はどんどん淘汰されていくだろう。 その中で常に自己研鑽を積む風土の会社、そこで働く人たちでしか生き残っていくのが難しいのではないか。 つまらない揚げ足取りをしている職場をどうにか変えていきたいと強く思った。
Posted by
ひとまず通読． 小さな組織において，「持続可能な」システムを構築するにあたっては，必須の方法論と思えた． 机の上に常備して，何度も繰り返しめくりながら，DDOの職場環境を構築していきたい．
Posted by
海外の会社の具体的な事例を引用しているが、日本企業も多かれ少なかれ同じような状況(自分の弱さを見せない為に、労力を割く)があり、一読の価値はあるが、知らない会社なので、イメージがしにくいのと、読みにくい。慣れかもしれませんが。 読み終わって、 今のチームの定期ミーティングで、直...
海外の会社の具体的な事例を引用しているが、日本企業も多かれ少なかれ同じような状況(自分の弱さを見せない為に、労力を割く)があり、一読の価値はあるが、知らない会社なので、イメージがしにくいのと、読みにくい。慣れかもしれませんが。 読み終わって、 今のチームの定期ミーティングで、直近1週間の振り返りをして、学びの得られた失敗を議論する事を始めてみようかと思った。イノベーションを生み出せるのは人で、学びは成功よりも失敗からの方が多くのものを得られる事を信じたいと思いました。
Posted by
みんなが自分の弱さをさらけ出し、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される組織を発達指向型組織(DDO =Deliberately Developmental Organization)と呼び3つの企業を例に考察している。 以下、印象的なフレーズ ・人がリスクを...
みんなが自分の弱さをさらけ出し、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される組織を発達指向型組織(DDO =Deliberately Developmental Organization)と呼び3つの企業を例に考察している。 以下、印象的なフレーズ ・人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。 ・徹底的にオープンな精神をもつとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、ほかの人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと。 ・アージリスはリーダーに対して、自己変容性を身につけ、ものごとを学習できる人物であることを求めている。 ・私たちが自分を成長させることに力を入れるのは、仕事の質を高めるためだ。世界が変わらないなら、私たちが変わる必要はない。でも、世界が変わり、ビジネスが変わっている以上、私たちも変わらなくてはならない。そうしないと、ビジネスを前進させられなくなる。
Posted by
序章 戦略としての組織文化 第１章 ようこそ、「発達指向型組織」へ 第２章 「発達」するとはどういうことか？ 第３章 コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グルーヴ 第４章 グルーヴ――「全員のための文化」を築くための慣行と訓練 第５章 営利企業を運営できるのか？――狭い意味でのビ...
序章 戦略としての組織文化 第１章 ようこそ、「発達指向型組織」へ 第２章 「発達」するとはどういうことか？ 第３章 コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グルーヴ 第４章 グルーヴ――「全員のための文化」を築くための慣行と訓練 第５章 営利企業を運営できるのか？――狭い意味でのビジネス上の価値 第６章 最大の死角をあぶり出す――DDOで体験すること 第７章 「ホーム」をつくる――DDOへの道を歩みはじめる エピローグ 職場での人の「あり方」を変える
Posted by
- ネタバレ
※このレビューにはネタバレを含みます
リフレーミング力と状況を正しく認識するチカラが必要だとお改めて思い知らせてくれた書籍である。 「発達思考型組織(Deliberately Developmental Organization)」では「弱さ」を見せ合うことで変化への適応しているという。風の時代ならではの考え方だと思う。 大量消費大量生産時代には決められたことを効率的に行うことが能力の高さと考えられてきた。一方、変化していくことが便益を多く受けられる昨今となってみると、多様な能力を持った人たちと協働していくことがリターンを大きくすることになる。その時に顕になってしまうのが協働力のなさである。本書ではこれを「弱さ」と表現している。 他者との関係おける「弱さ」は当事者同士が指摘しあわないと気づかない。また以前であれば「弱さ」は隠すほうが美徳とされていた訳だがその思い込みを外すことも必要になる。
Posted by
http://www.eijipress.co.jp/book/book.php?epcode=2220 監訳者まえがき 序章 戦略としての組織文化 第１章 ようこそ、「発達指向型組織」へ 第２章 「発達」するとはどういうことか？ 第３章 コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グ...
http://www.eijipress.co.jp/book/book.php?epcode=2220 監訳者まえがき 序章 戦略としての組織文化 第１章 ようこそ、「発達指向型組織」へ 第２章 「発達」するとはどういうことか？ 第３章 コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グルーヴ 第４章 グルーヴ――「全員のための文化」を築くための慣行と訓練 第５章 営利企業を運営できるのか？――狭い意味でのビジネス上の価値 第６章 最大の死角をあぶり出す――DDOで体験すること 第７章 「ホーム」をつくる――DDOへの道を歩みはじめる エピローグ 職場での人の「あり方」を変える
Posted by