リーダーシップ論 第2版 人と組織を動かす能力

ジョン・P.コッター(著者), 黒田由貴子(訳者), ハーバード・ビジネス・レビュー編集部(訳者), 有賀裕子(訳者)

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンド社
• 発売年月日: 2012/03/10
• JAN: 9784478013397

商品レビュー

2026/05/31

息子へ）
ビジネスリーダーに求められる資質・行動について書かれた本書。上級管理職以上、それも役員やCEOを、対象としたものだ。しかし、数人でも部下を持つようなリーダーであっても、十分参考になることが、多く書かれていた。
お父さんも、部下を3人もつ「主任」さんなので、勉強になった。
まず、はじめに論じられているのが、「マネージメント」と「リーダーシップ」の違い。マネージメントの目的は、複雑な状況をうまく対処すること。リーダーシップの目的は、変化に対処すること。と、筆者コッター。
マネージメントは、組織を正確に管理して課題を遂行する手法にあり、リーダーシップは、変革の方向性を示し、組織と人を動かす手法といえる。
それぞれに求められる資質は異なるものの、相容れないものではなく、両立させることが、優秀なリーダーであると、コッターは説いている。
つまり、マネージメントとリーダーシップを決して混同してはいけないが、別々のものとして、個別に遂行してもいけないことになる。
後半の章では、変革を遂行するためのノウハウが紹介されている。変革に抵抗するメンバーの巻き込み方を、ケースバイケースによって使い分ける手法などだ。
さらに、下のものを動かすノウハウ。また、興味を引いたのは、上司をマネージメントするという考えだ。

上司とは、必ず依存関係にあるということを理解して、良好な関係を持つことが必須だ。そのためには、上司を理解し、自分も理解する。上司を使えないと考えてはいけないし、上司を神格化した絶対権力として依存してもいけない。相互にWIN-WINとなるような行動を、上司に合わせた行動が必要ということだ。

本書全体に流れているリーダーシップ論として、コミュニケーションの重要性が全面にでている。上とのコミュニケーション、下とのコミュニケーション、関連者とのコミュニケーション。複雑化するビジネスにおいて、多くの人と組織をうまく巻き込むことが、ビジネス成功の必要十分条件ということだ。

お父さんは、ビジネス全体を統括するビジネスリーダーではない。しかし、ビジネスの一部を任されているといえる。コミュニケーションを大事にして、最高のパフォーマンスを目指していこうとおもう。君にも、コミュニケーションに対する資質を今から磨いていってほしい。

(お父さんの本の買い方)
市立図書館
(読め、もしくは、読むな)
読め！
(君が・・・歳のころに)
部下をもったころに

2026/02/22

変革におけるリーダーシップについての、コッターの論文をまとめた書籍です。

【メモ】
・教訓
①重要な組織変革を成功に導くのは、時間のかかる、非常に複雑な8段階のプロセスである。手っ取り早く、段取りよくとはけっしていかない。情勢をうかがないながら段階を飛ばしたり、誤った順番で進めようとするマネージャーには志を遂げられない。
②環境にかかわらず、一般的に変革は上記の複雑な8段階のプロセスを経る。しかし、成功を目指す優秀なマネージャーの場合は、それぞれの状況でカギとなる課題に臨機応変に対応するため、基本の行動はそのつど異なる。個別の事情に鈍感だったり、一つのやり方ですべてを解決しようとする姿勢では、結末は悲惨なものになるだろう。
③非常に有能な善意のマネージャーですら、20世紀の歴史とその時代に培われた企業文化の影響を受けていると、大きな変革の際に、予測できたはずの過ちを犯してしまう。これには様々な理由がある。
④リーダーシップとマネジメントは別物である。変革の最大の原動力はリーダーシップであり、マネジメントではない。リーダーシップが不足すると、過ちを犯す確率は大きく高まり、変革が成功する確率は低くなる。
⑤変化のスピードが速まっているため、組織を動かすうえでリーダーシップの重要性が高くなっている。組織内で権力を持つ人々のうちごく一握りしか、この重要な事実を認識あるいは理解していない。
⑥組織を動かす仕事は
-計画・予算とビジョン・戦略を盛り込んだ課題の作成
-階層の縦のネットワークと複雑な人間関係の横のネットワークを駆使した、課題遂行のための人脈づくり
-統制と動機づけによる課題の遂行
⑦一般に、マネジメントが組織の公式の階層を通して行われる一方、リーダーシップは階層を介さない。そのため、変革によって組織の境界が壊され、フラット化し、アウトソーシングが進んでリーダーシップの強化が必要になると、マネージャーはさらに複雑な人間関係に巻き込まれる。
⑧組織を動かす仕事には、ますますリーダーシップにかかわる部分が増えている。リーダーは複雑な人間の依存関係の中で仕事をするため、組織を動かす仕事も、単に他人に対して公式の権限を行使するよりも、インフォーマルな人間関係の駆け引きのようになる傾向を進めている。

・変革のプロセス
①社員に危機意識を持たせる
②変革を遂行する強力なチームをつくる
③ふさわしいビジョンを定める
④ビジョンを組織全体に周知する
⑤社員がビジョンに向けて行動するようにエンパワーメントを実施する
⑥懐疑的な社員を納得させ、信頼を獲得するために満足のいく短期的な成果を出す
⑦活動に勢いをつけ、さらに難しい課題に取り組む下地をつくる
⑧新しい行動様式を組織の文化として根付かせる

・変革ステップの落とし穴
①変革は緊急課題であることが全社に徹底されていない
②変革推進チームのリーダーシップが不十分である
③ビジョンが見えない
④社内コミュニケーションが絶対的に不足している
⑤ビジョンの障害を放置してしまう
⑥計画的な短期的成果の欠如
⑦早すぎる勝利宣言
⑧変革推進チームのリーダーシップが不十分である

・権力を獲得・強化する4つの方法
①感謝や恩義を感じさせる
②豊富な経験や知識の持ち主として信頼される
③このマネージャーとは波長が合うと思わされる
④このマネージャーに依存していると自覚させる

・権力を賢く使う
①権力を身につけ、行使するうえで、どのような行動ならば、周囲の目に「妥当である」と映るのかに敏感である
②周囲に好影響を及ぼすには、権力や方法を使い分ける必要があり、そのことを直感的に理解している
③キャリア上の目標を定め、権力によって成果を上げられる地位を求める
④持てる資源、公式・非公式の権力を総動員して、おのれの権力をさらに強化する
⑤熟慮し、自制しながら、権力志向の行動を取る
⑥権力を使って他人の行動やワークライフに目に見える形で影響を及ぼすことは、けっして不条理なことだと思ったりしない

2025/08/24

主題のリーダーシップをマネジメントとはっきり定義付けし、分けて考えるための指南書。リーダーたるべき人は、その点を自覚し、人を巻き込み参加意識を醸成することで、新しい状況を創り上げていかないといけないということか。迷えるリーダーが気持ちを切り替えたいときに戻るべき古典的基本書と感じた。