経営の教科書 社長が押さえておくべき30の基礎科目

新将命【著】

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンド社
• 発売年月日: 2009/12/10
• JAN: 9784478002254

商品レビュー

2024/05/20

2024/読破　
一言　偉人と経験による自己啓発

感想　
読み物として面白かったです。経験談から学びがありました。とても刺さる言葉が多く、壮絶な経験をされたのだと推測しました。

下記は印象に残った点

「人間とは、その人が、今までの人生の中であったすべての人の総和である」

p18
利益を出す要因の46%は、会社の「外部要因」つまり経済を含む外部環境にあったもの
→つまり54%は内部要因であり、その中で自社の強みと事業領域を見極めて成長させていく必要性がある

3種類の会社
① 潰れる会社
10,000,000円以上の負債を抱えて倒産する。年間の倒産件数は、約16,000社
②生き残る会社
サバイバル企業
③勝ち残る会社
わくわくモードで嬉嬉として仕事をしている。勝ち残る会社はせいぜい3から5%。
→ →会社の目指す像は生き残る会社ではなく、勝ち残る会社

経常利益率と経営理念の有無について
経営理念のない企業の経常利益額は20年間で3.6倍。
経営理念のある企業は7.8倍になっている。
経常利益率は理念のない企業は2.16%に対し、理念のある企業は、8.07%と約4倍の差がある。
→理念の有無、理念の浸透が儲けの4倍の差を生み出す

p28
Johnson & Johnsonが大事にしている3つのP
理念、戦略計画、人材

p60
社員に聞く質問
「牢働」　と　「労働」　と　「朗働」

大局観を忘れないようなツールとして「多、長、根」が挙げられる
「多」は多面的・複眼的に物事を見ること
「長」は短期的ではなく、長期的に見通すこと
「根」は根本に注意が向かっているかと言う事

p96
※顧客満足度と、顧客不満足度
p120
・社員に対して
8褒め2叱り
褒めるのは一言、シンプルに、
叱るのは、丁寧に
「ハードワークも残業も一生懸命のところも求めない。ただ求めるのは結果」
p154
「慢性的な残業は、無能力の証であり、悪徳である」
「過去と同じことを行い続ければ、過去に手に入れたものと同じものしか手に入らない」

p190
「人は自分の能力に関しては、最低40%のインフレで考え、他人の能力に対しては、最低40%のデフレで考えている」
→あなたは自分が思うより能力は高くなく、他人はあなたが思っているほど能力は低くない
社員には15から20%のストレスとなる。仕事を与えると良い。悩んだ場合は、与えるべき

「報酬は、貢献に対して与えられるべきものであり、単なる努力は賞賛のもとに過ぎない」

・部長クラス
定量評価:訂性評価　: 6:4 が望ましい
　定量評価: 「結果」に対する数字面
　定性評価:「プロセス」に対する内容

2024/05/04

私は経営者では無いが、一人の部門のリーダーとして、改めて「リーダーの役割」を認識した。この本に書かれていることを実践していたこともあるが、なぜそうしていたのか？と本当に理解して行っていた訳ではなかった。沢山の発見があり、正しく「教科書」である。何度も読み返したい良書であることに間違いない。

2024/03/10

社長になる人のみならず、人をまとめる立場に就くすべての人に読んでほしい良書。シンプルで余計な飾りのないカバーも、本書の内容を体現しているようで良い。この本はたった一度読んだだけで満足して終わるようなものではなく、自分の置かれている状況や悩み事に応じてその都度読み直し、繰り返し学ぶことができる。まさにこれこそ『本』の良さである。

以下、本書より抜粋。
「A man is a sum total of all people he has met in his life. 」

「経営者に知識や経験が必要なのはいうまでもないが、それに負けず劣らず重要なのが、実は『情熱の火を分けてくれる人と付き合う』ということなのである。人間は環境により大きな影響を受ける。自分が付き合う人は、広い意味の環境という概念の一部である。」

「『俺についてこい』とむりやり引っぱっていくのは、三流のリーダーのやることである。そこには『やらされ感』しかない。二流のリーダーは、説明して、それなりに納得させて人を導いていく。だが、一流のリーダーは違う。喜んで人がついていくのだ。なぜか。だれもが納得しうる『トンネルの先の光』を示しているからである。先の光を示すと社員のいままでの『やらされ感』は『やりたい感』に変化する。強制動機は内燃動機となる。」

「会して議せずの愚を避けるためにも、つねに会議の本質、すなわち『根』を意識しておく必要がある。この会議はそもそも何を目的とする会議で、何時に始まって何時に終わり、終わったときに何を達成しているべきか、といった『根本』を冒頭で明確に宣言し、出席者の意思統一を図っておくことが肝要である。」

「『人は結局、思ったとおりの自分になる』文豪ゲーテが残したとされるこの言葉も、長年にわたって私の支えとなってきた。人は『こうなりたい』と願い、それを行動に移すことで少しずつ自分の理想像に近づいていく。」

「理念こそが、閉鎖間を感じる社員たちが求めている『方向性』であり”トンネルの先の光”ということだ。
- ビジョン：わが社はどういう会社になりたいか
- 使命：わが社はだれのため、何のために生きているか
- 価値：経営を行う時に何を大事にするか
このままでは抽象的すぎるので、理念に数字を加える。するとより具体的な『目標』が生まれる。『どうなりたい』とは『理念』と『目標』の二つからなる。前者が概念的、抽象的であるに対し、後者は計数的で具体的であるという特徴を有する。」

「この5段階を経たうえで目標を設定すれば、よほどのへそ曲りでないかぎり、普通の人はいやでもやる気が出るはずである。全体像という森を理解したうえで、自分が認められて、十分に任される。必要に応じて適切なアドバイスがもらえ、みごとに目標を達成したあかつきには、結果にふさわしい評価と処遇が待っている。言葉にすれば実にシンプルなことだが、多くの組織ではこのプロセスが満足に機能していないのである。」

「経営者として他責に陥らないために、自戒の念を込めて私がモノにした他の歌をご紹介したい。『難しい とてもできない 忙しい 人が足りない 金も足りない』責任転換は成長機会の自己否定である。ぜひとも会社のなかに経営者から自責の風を吹かせたいものだ。」

「査定と言うのは、査定すること自体が目的なのではない。査定をすることによって、部下のやる気を高め、会社に対してさらに大きな貢献ができる人間になってもらうことが、本来の目的である。経営者や上司は、そのためのヒントやアイディア、提案、提言を供することに心を砕かなければならない。査定の場とは、自分の能力を高めるためのアドバイスをもらえる場だという意識を部下が持つと、年回査定の機会は部下にとって『苦しみ』ではなく『楽しみの場』となる。」

「部下が上司を評価する360度評価がきちんと機能するためには、『上司を評価する精神的な成熟度が部下にある』という前提が必要になってくる。そうでなければ、単なる人気取りの上司が評価されるようなことになりかねないからだ。同様に、お客様からの評判が良い社員がいたら、これも手放しに評価するのは危険である。どういう理由でお客様からの評判が良いのかと言う『真相』を、じっくりと吟味する必要がある。評価は評判ではなく、事実に基づいて行うべきだ。」

「これからの数年間で、たとえあなたが社長としてどれだけ立派な業績をあげたとしても、社長を辞すときまでに自分の後継者を育てていなければ、私はあなたに50点以上の点数はつけられない。」