両利きの経営 の商品レビュー

チャールズ・A.オライリー(著者),マイケル・L.タッシュマン(著者),渡部典子(訳者),入山章栄,冨山和彦

2021/01/10

あまりピンと来ないんですよね。
知の探索と知の深化、両利きにできればもちろん良いに決まっているが、当然にトレード・オフの関係。

穿った目で見れば、結局は後付の理論と言う解釈。

2019/10/14

入山章栄氏の講演でこの本の紹介を受けたのを機に購入。

感想。良書。ただアメリカの学者の本にありがちな、事例、例えが多いパターンで約400ページあって、要旨がわかりやすい本にしては胃もたれする感じ。巻末の冨山和彦氏の解説は最後の整理としてありがたい。

備忘録。
・50年前S&P500の平均寿命は50年。今では12年。破壊的変化の起こる割合が増えている。

・40年存続する米国企業はごく少数、0.1％。1979年に創業した企業のうち10年後も生き残っているのは10％。順調な企業、財務力、市場シェア、顧客ロイヤルティ、人的資本、それらを揃えている企業ですら、生き残るのが難しくなっている。

・成功企業はサクセストラップによって危険性が増す。
例えば、コダック、シアーズ、ブラックベリーとか。

・成功企業は、効率を高めてコストを削減し、既存事業を深化させる能力は備えているが、顧客や競争の変化に応じて新業態を探索能力に欠ける。

・例えばシアーズは、1980年代に、全米世帯の70％をカバーし、アクティブなクレジットカードユーザーが3200万人いて、これは全米世帯の57％。アマゾンになれた筈だが、百貨店に拘り破綻するに至った。

・ダーウィンの指摘は組織にも当てはまる。生き残るには適応するしかない。

・業績が好調に推移している最中に、両利きの経営に舵を切って成功した企業は、IBM、富士フイルムとか。余裕のあるうちに次を考える。

・コツは、既存事業の影響や支配を受けずに、その一方で既存事業の持つ資産（含む情報、ノウハウ、人材他全て）にアクセス可能な状況で長期的に次のビジネスに取り組ませること。経営陣が短期的成果に執着すると、目先の業績にマイナス影響を及ぼす新規事業は没する。トップの理解は必要不可欠。

・そのためには、顧客の視点に立って、自社のコアコンピタンスを多少無視して、戦略を考えるアプローチも必要。

2019/09/22

理論ばっかり、事例も事実の羅列が大部分。インサイトが薄く、「で、何したらいいの？」が見えない。カバーだけは、しっかりしてる 笑

2019/09/18

成熟した基盤事業深化しつつ、未来のルールを決めるイノベーションを探索する両利きの経営。

技術革新で大きな変化の波に呑まれる現代企業が最も必要としながら、最も難しい探索と深化。

日本企業が今一番学ぶべき経営のヒントがたくさん詰まっています。ただ内容的に経営層や幹部以上でないと実践は難しい。

我々サラリーマンにとっては、大企業だからといって安住の地はないというのが良く学べる一冊です。

2019/08/04

かなり期待感を抱いて購入。
ただ、何故だろう...。何となく読後感が良くない。

既存事業の組織と新規事業（社内ベンチャー）の組織を共存させ、リーダーシップで適切に導いていく...こんなところだが、「熱意をもって語ることのできる」・「下のせいにせず、強い意思をもって断行できる」リーダーが必要なことはわかっており、今の経営陣にも期待してきた。

ただ、彼らからは感じにくい...こんな場合はどうすればよいか...振り出しに戻ったような、暗澹たる気持ちが燻る。

2019/08/01

一つだけではなく持続的な成功を生み出すには、事業の進化と事業の探索の両方が必要で有り、それがなくてはイノベーションのジレンマを大企業は乗り越えられない。
そのための事例が数多く出ており、トップの両方の戦略への理解取り組み、および一体化することによる矛盾の受容が必要である。また、その理解と事業へのサポートが現場まで降りてきているか、適材適所だけでは不十分である。そしてやらなくてもよいことはやらない。

2019/07/28

現代のイノベーションの指南書。感覚的には、わかっていたが、論理的にまとめられている。つまるところ、探索先がむずかしい。

2019/07/14

・経営者は深化と探索の両利きを目指すべき、という本。
つまり既存の市場、能力を深化させるだけでなく、新しい市場、能力を探索する。
で、新しい市場、能力への投資は短期的には非合理だから反対に合う。それに対しスピンアウト一択ではなく、強いリーダーシップがあれば既存の能力を活かしながら探索、の両利きが可能。

・新規事業担当者として思ったこと。
新旧の市場に連続性があったり隣接しているなら、深化している既存事業と相互に影響を及ぼしながら立ち上げたほうがいい。
独立性を高く新規事業を進めるのが合理的だけど、定常業務移行後にはシナジーが出たほうがいいので。
それができるかはこれもまたリーダーシップのありなしの問題で、簡単ではない。

・あと全社視点では探索の機能を担っていた新規事業が、定常業務移行後にはすぐ深化の方向を向くのも、体験しておもしろかった。

2019/06/27

産業構造の変革に直面している、世界中ほぼすべての会社のための本。どうすれば効率性の向上によって既存の資産と組織能力を「深化・有効活用（exploitation)」しながら、十分に「探索・開拓（exploration）」するための準備ができるか、というテーマを掲げています。クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」を土台にしつつ、違うのはクリステンセンが「探索」組織は「深化」組織と距離を置き、独立で判断スピードを上げていく組織論がイノベーション実現の要諦であると主張しているのに対し、「探索」と「深化」の両立を高い次元でバランスとるマネージメント＝「両利きの経営（ambidexterity)」というリーダーシップが必要だとしているところでしょう。冒頭のアマゾンでジェフ・ベソスが繰り返す「探索」と「深化」の繰り返しが圧倒的で、つまりベソスが持っているコンピテンシーを普通の経営者が持てるか？という問いかけに感じてしまいました。まさに「社長はつらいよ！」。IBMとシスコとの違い、コダックと富士フィルムは紙一重にもおもえます。

2019/06/25

クリステンセンのイノベーションのジレンマをさらに進めて深化と探索を別組織にしつつも協働しようという話。
本編は面白いが入山章栄がしゃしゃり出てくるのがちょっとうざい。富山さんはさらっとまとめてて好感持てる。