ダークサイド・スキル の商品レビュー

木村尚敬(著者)

2018/03/18

ダークサイドということばから、悪い賢いスキルとイメージしてしますかも知れませんが、そうではないです。リーダーにとって必要な、暗黙知で、言語化が難しく、文章にしにくいスキルを書いてくれていると思います。なんでも馬鹿正直、まじめという人にこそ、まじめにじっくり一読するとよいかと思います。

[読書メモ]私がためになった個所
・適切なタイミングで「ダメです」と言えるか？
みんなが参加の報告会議で正直に、ダメと言っても、がんばれとしか言えない。裏でしれっと言えるかどうか。想像力が大事ですね。
・前向きなCND(調整・根回し、段取り）が大事。
・決断することが大事。「意思決定は、大抵が不完全情報下で行わなければならない」。６，７割情報が集まったら、経験と勘で進める。
・たとえ正しい意思決定でも、常に嫌われるリスクがある。リスクをとらないとリーダーは務まらない。リーダーは調和でなく畏怖(恐れと敬意)させる。
・数字に強いリーダーの絶対条件
財務三表が読めること。PL(損益計算書)、BS(バランスシート)、キャッシュフロー。
自分の事業の儲けのメカニズムがわかり、きな臭い部分が発見でき、施策と数字が紐づいているかわかる。
・自分の孤独な時間を作りPDCAサイクルを回す。
・西郷が言うように、金も名誉も地位もいらないやつが最も使いにくい。それはその人なりの生き方を持っているからであり、それが一番大事。

2018/02/27

タイトルから想像していたような悪い意味のことは何一つなく、今までこのようなことを正面から必要性を説いてくれた本はなかったのではないか。
一方で、一昔前なら「言わずとも分かっていたこと」ではないか、という気もする。敢えて書籍として語られなければならなくなったほど、人は小粒になってしまったのかもしれない。

2018/02/27

新聞広告と交通広告で気になったので図書館で借りた。最後の良品計画の松井氏の話は日経新聞の私の履歴書のエピソードと同じ。

以下メモ。
●論理的思考能力や財務会計知識など「ハード的」な側面を持つスキルをブライトサイドスキル。生身の人間を説得し組織を動かしていくこと、強烈な慣性が働いている大きな会社を方向転換させていくために、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るようなもっと泥臭いヒューマンスキルをダークサイドスキルと称する。
●昨日の延長線上で今日を良くする「改善」ではなく、昨日までのやり方を新しく変える「改革」、でら、非常に大きなストレスがかかるのは避けられない。だからこそ本人の強い意志がない限り、その判断も実行も伴わない。
●日本の大企業の出世パターンは、主力部門や北米市場を経験させて経歴に出来る限り傷をつけずにピカピカに育てていくことが王道だった。安全地帯でぬくぬくと育ち減点されない人がトップとして相応しい時代は終わった。「改革」志向のトップを育てるには、「良い子」でいるだけではダメで、ミドルのうちに清濁併せ呑む判断の回数をどれだけ積み重ねてきたか、面と向かって反対派に立つ人、静かに抵抗してくる人たちを、自己の持つ組織上の権力だけに頼らずにどれだけ巻き込み組織を動かしてきたか、こうした厳しい経験を積んできたかが問われる。
●各事業部は達成可能なコンサバな数字を出してくる。ブラックにならない形でいかにストレッチさせるかが経営者の腕の見せどころである。
●自部門の数字が上がらないからといってそれを隠したままできることの方が問題。現状を正しく把握して先を見通し、勇気を持ってそれを上司に伝えること。
●組織を動かすには調整根回し段取りは必要だが、付加価値を生まない社内調整ばかりやっていても、仕事をしたことにはならない。今日の活動はPLのどこに紐付いているのか。
●多くの会社でダイバーシティ推進を進めているが、短期的には非常にめんどくさい。阿吽の呼吸が通じないからコミュニケーションコストもマネジメントコストも上がる。
●KYな発言をどれだけ拾えるか、どれだけ許容できるかという器の大きさが求められている。
●上司が答えを自分で言わないこと。
●KYな人間でも活躍できるのは多様性のある組織。言い方とタイミングの問題はある。
●自分に足りないところを冷静に見極めてそれを補ってくれる人を集めてチームアップする。発想を転換しないといつまでたってもリーダーになれない。全部身につけた人がポジションにつくのではなく、ポジションが人を育てる。
●最大の抵抗勢力は現場。組織には慣性の法則が働いている。行動様式は中途半端な働きかけでは変わらないし、太陽的なアプローチだけでもダメ。時には北風的な毅然な態度で臨まないと変わらない。叱った途端に離れる部下もいるが動揺してはいけない。
●褒めて笑顔で接しやる気をうまく引き出すというのはボトムアップ型の調整型のリーダーがすることで、トップダウンの「改革派」リーダーの振る舞いではない。
●自分は何者なのか。何にこだわりがあり何を大切だと思っているのか。
●部屋を開けっ放しにしておくからいつでも話しにきていいよ「オープンドアポリシー」はあまり役には立たない。聞こえのいい情報しか手に入らない。自分から取りに行かなければ本当に欲しい裏情報は手に入らない。
●部長になったら、役員になったら、と先延ばしせず、今できることを早いうちからトレーニングすること。
●時間のない中間管理職にとって生産性を上げること。
●財務三表が読めると「事業の儲けのメカニズムがわかる」「キナ臭い部分を発見できる」「施策と数字が紐付いているかどうか」
●意識は行動を変えないと変わらない。行動を変えることで意識を変える。
●調整型のリーダーでは難局を乗り切ることはできない。

2018/02/09

タイトルに惹かれて読んでみたが、自分が考えていたダークサイドとは違うスキルだった。この本に書かれているないようは調整・根回し・段取りを基本としたコミュニケーション能力の重要性を説いているが、最後の無印良品の会長との対談内容がすべてを語っている気がする。

2018/02/07

ダークサイドと聞くと、裏で暗躍するようなイメージがあるが、本書では、ブライトサイドスキルに対応するスキルと定義している。
・ブライトサイドスキル：
論理的思考力/財務会計知識・スキル/プレゼンテーション力/資料作成スキル
・ダークサイドスキル
人や組織に影響を与え動かす力/空気を支配する力/人を正しく見極める力/厳しい意思決定を断行できる力

大企業と呼ばれる会社で仕事をしている自分としては、納得出来る事も多かったし、自分の中で出来ていない、弱いと思う部分をどういう方向で伸ばせばいいかと言うヒントにもなった。

7つのダークサイドスキル
1.思うように上司を操れ
2.KYなやつを優先しろ
3.使えるやつを手なずけろ
4.堂々と嫌われろ
5.煩悩に溺れず、欲に溺れろ
6.踏み絵から逃げるな
7.部下に使われ、使いこなせ

ダークサイドスキルを磨くポイント
1.いつでも戦える体制を整える
2.人を操る3つの力
・裏と表を使いわけるコミュニケーション力
・硬軟織り交ぜて人を動かす人間力
・リーダーとしての強い使命感
3.ブレないリーダーになるために
・数値目標ではなくビジョンを作る
・言行一致を目指す
・腹をくくる
・ダークサイドスキルは退職後も有効
・家庭とプライベートを切り分ける
・孤独な時間を持て
・最強のチームを作ろう

気に入った文章
・ミドルの人たちに求められるのは表向きファイティングポーズを維持しながら、裏で先を見通したネゴシエーションを進めるしたたかさだ
・前向きなCND（調整、根回し、段取り）＝きちんと稼ぐため、自分に付加価値を生むCNDは積極的に、自分を正当化するための保身のCNDはしてはいけない。
・ポジションが人を育てる。リーダーは自分の足りないスキルがあれば素直に認め、それを埋めてくれる人を引っ張りチームを作る
・時に嫌われることを覚悟した上で、状況に応じて手持ちのカードを使い分ける
・ポジションパワーに頼らなくても人は動かせるので、部長になったらなどと先送りせず、今から出来る事を早いうちからトレーニングしておく
・会社にとって一番大事なのは、結果を残してくれる人材

2018/01/29

インパクトのある帯「きれいごどだけでは、人は動かない！」で購入した。
誰もが感じているけれど、社内研修などでは教えてくれないことを明文化した内容。一読の価値あり。

2018/01/21

こんな風にできるサラレーマンがいたら、この本を買わないだろ？
できないから買ったんだけど、なかなか厳しい内容だね。

2018/01/20

タイトルのインパクト程内容は強烈なものではない。ただ大事なことが沢山書かれている。
・人や組織に影響を与え、動かす力
・空気を支配する力
・人を正しく見極める力
・厳しい意思決定を断行できる力

2018/01/15

ミドルリーダー向けのヒント集

ダークサイドスキル
人や組織を思うまま動かす力
空気を支配する力
使える人を正しく見極める力
嫌われても押し通せる力

ブライトサイドスキル
ロジカルシンキング
財務会計知識
プレゼン力
資料作成、エクセル活用

ミドルリーダーは上も下も見られる
下の情報は取りに行かないと得られない

デッドライン管理であとは任せる

1 思うように上司を操る
社長にこっそり耳打ち
表は戦う姿勢で裏では交渉
前向きなCDN 調整・根回し・段取り
長期的展望を持ったミドルがトップを動かす

2 KYな奴を優先する
多様な価値観を認め補完することで幅広く
KYな部下には質問で誘導
自分がKYになるなら言い方とタイミング

3 使えるやつを手なづける
ミドルは借り物競走で勝負
自分の不足を見極めてチームアップ
ランチでダークサイドラインをアップデート
叱ってくれるメンターを探す
外部の交流会や勉強会に参加

4 堂々と嫌われる
小さな意思決定から逃げずに決断
近づきすぎない調和から畏敬へ
手持ちのカードやり方を増やしておく

5 煩悩に溺れず欲に溺れる
定期的に自分の棚卸し
履歴書レベルではなく自分らしさ
煩悩は自分らしさの種でうまく付き合う
定期的に合宿でチーム把握、言葉にする

6 踏み絵から逃げない
自分の信念が試される
人間関係のドロドロをさばく
トラブル時の腹の据わった対応力
結果が出なくても我慢する

7 部下に使われて使いこなせ
チャンスは一瞬地道に準備して待つ
情報は自分から取りに行く
正しい答えではなく正しい問いができるか
相手を気持ちよくしゃべらせて論理破綻を
部下のための時間を7割使い自分の糧に

人を操る力

1 表と裏のコミュニケーション
共感からの膝詰め
結論からの理詰め
財務三表が読めるのは絶対条件

弊社
売上は規模に応じた適正な目標で拡大しない
サービスの質の低下につながる拡大はしない
戦略的手弁当エリアの研究会を外部と

2 硬軟織り交ぜた人間力
コワモテカードを温存。横で見せるなど。

3 高い使命感
煩悩は遠ざけることは可能
社内飲み会のコントロール

数値目標ではないビジョンをつくる
週に一度はじっくりと考える時間

言行一致を目指す

腹をくくる
朝令暮改はいいが本質的な価値観でぶれない

適度な緊張感を伴う人間関係を

2018/01/13

ダークサイド・スキルって暗黒面に堕ちたダース・ベイダーのスキルみたいで腹黒い感じだし、裏技というとどこかチート的なものかと思ってしまうが、そういうことではなく、日本語で言うところの日陰または影という意味かと。日の当たらないスキル。表面に出ないスキル。言葉で簡単に言い表すことが難しいスキル。
ここでいうダークサイド・スキルとはどういうものかは書かれていますが、それをどうやって身につけるのかという本ではありません。そもそも学習して簡単に身につくようなスキルではないような。人間力プラス相当な気丈さや根気が必要で、しかもそれが功を奏するのに10年、20年はかかる。逆風に負けず生き延び、チャンスを待てる人間だけが身につけられるもの。それができる人は自動的に身につくのかもしれません。今後の日本や日本企業のリーダーには間違いなくこういうスキルを持った人が必要でしょう。
最後の無印良品の元社長との対話がおもしろかったです。無印の苦境が記憶にあるだけに、私にはそれだけでもこの本は読む価値がありました。ただ、その対話の部分より前の文中に、この人は最悪期に在庫を集めて焼却（×償却）したと。ひぇぇぇぇ。ダークサイド・スキルにはダース・ベイダー的暗黒面もある…というよりは、そういうことが引き起こすインパクトを最大限に利用できる能力がダークサイド・スキルってことですな。毒をもって毒を制する能力か。恐るべし。
文中にしばしば笑える表現や苦笑してしまう指摘があり、著者は企業の内部をよくご存知だと思いました。