部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 の商品レビュー

出口治明【著】

2016/03/15

読書メモ
・経済的な豊かさよりも、心の豊かさを大切にしよう
・稟議のデメリット
意思決定に時間がかかりすぎる
責任の所在があいまいになる
・生産性を上げるには、5時間を4時間に、4時間を3時間に短縮しなければならない。そのためには、言われたことをやっているだけではいけない。「自分の頭で必死に考えなければならない」
・指示を受けた部下は「腑に落ちるまで内容を確認さる」
・的確な指示を出すための4つの条件
期限を示す
優先順位を示す
目的、背景を示す
レベルを示す
・部下全員に60点を取らせるが上司の務め
60点未満であれば、引き上げる努力と工夫が必要
・「必死に仕事に打ち込む」ことは、原則として、自発的であるべき

2016/03/14

「部下の仕事が「６０点」なら、”合格点を与えなければならない”」
このフレーズが今の自分との違いを言い尽くしている気がして、すごく心に突き刺さりました。
小さい会社だから違う、というのも言い訳かなぁ。

2016/02/24

全般的には納得感のある主題となっているのだが。新鮮味・面白味がどうしても感じられなかった。

章題にしてすでに非常に具体的に書いてあるので、目次を読んだら内容も分かる（場合によっては本文は読んでも面白くない）。中身は色々具体例や自分の経験を記しているが、やや散漫な流れで、スッと腹落ちしない。

目から鱗だったのは「ほうれんそうは上司が部下に行う」
まったくそういう意識がなかった。反省。

いくつか納得できない部分があった。特に：
・会社にサボる社員が必要な理由
という章があるが、それと
・まず全員が60点とれるようにする
というのは矛盾しないか。一人でも手を抜く社員がチームにいれば他のメンバのモチベーションにも影響するし、何より「不測の事態」が起こった時にサボっている部分が戦力になるかというと絶対無理だろな。
（だからやっぱり部下が100%の能力を発揮する職場にしたいなと）

2016/01/17

　アメコミで有名なスパイダーマンの名言として、「大いなる力は大いなる責任を伴う」というものがあるが、これは逆の「大いなる責任は大いなる力を伴う」とも言えると思うし、この逆こそが自分の今後のスタンスの基本にしたいと思っている。
　30手前の若造の考えだが、この本と著者の内容にも同じようなことが書いてあり、とても励みになった。同時に責任を象徴することとして最も印象深かったのが、部下に任せてちゃんと動いてもらえるようになるには
①自分自身を好きになってもらう
②圧倒的な実力の違いを見せる
③誰よりも熱心な仕事の取り組み姿勢を見せる
のいずれかが必要という部分。家族からは常に③を言われていたがイマイチその真意が分からなかった。読後の今では、少しはその言わんとする所が腹におちたと思う。
…最も、本書の言葉を借りるならば「③を徹底しろ、という真意と理由とインセンティブを明確に伝えるのが人生の上司たる責任だろ」と思わないでもないが(笑)

2016/01/09

読みやすく簡潔にまとめられているため短時間で読了。ただし、なるほどと思うことや実践してみたいと思うことが記載されており、ためになった。
同時期に読んだ古川裕倫氏の「任せ方の教科書」の方がボリュームは多いが、本作品の方が内容が断然頭に入ってきやすい。自分が人に何かを伝えるときも、ボリュームを増やすよりポイントをまとめることがいかに大事であるかを改めて感じるよい比較となった。

2015/12/07

ごくごく基本的な経営の原則。ただ、この本のセオリーが通用するのは優秀な人材が集まる有名大企業だけだろう。それと、この著者はそれなりに高齢なのに全然「人間味」を感じない。とても冷たい感じがするのは私だけ？

2015/11/15

○任せる仕組みが「強い会社」「強い部署」をつくる
１）経営と業務執行の分離が実現する
２）ダイバーシティ（多様性）への認識が高まる
３）グローバル経済の変化に対応できる

○権限の範囲を示さない振り方を「丸投げ」という
丸投げ…指示があいまい。「何でもいいから、適当にやっておいてくれ」
任せる…指示が明確。権限の範囲が明確。「キミにはこういう権限を与えるので、こういう結果を出してほしい」

○報告・連絡・相談は「上司が部下に行う」もの
部下とのコミュニケーションを円滑にしたいなら「向こうからくるのを待つ」のではなく、こちらから現場に出向いていきましょう。

○「期限」と「優先順位」をハッキリ伝える
的確な指示を出すための４条件
１）「期限」を示す
２）「優先順位」を示す
３）「目的・背景」を示す
４）「レベル」を示す

○上司は部下よりも仕事に詳しいはウソ
部下のほうが、仕事の範囲が狭いからこそ、深い。

○部下全員に６０点を取らせるのが上司の務め
日本の企業では、プレーヤーとして優秀だった人材（８０点以上取れる人材）がマネージャーに昇格するのが一般的です。するとマネージャーは、部下の仕事にも８０点以上を求めます。ですが、６０点の部下全員を瞬時に８０点に引き上げることは不可能です。まずは、６０点未満の不合格をなくす。そして全員が６０点を取れるようになったら、今度は「全員で６５点を目指す」のが正しい成長のあり方です。

○プレーイング・マネージャーを置いてはいけない
「プレーヤーとしての能力」と「マネージャーとしての能力」はまったく違います。プレーヤーとして優秀ならば、マネージャーとしても優秀なはずだとの考え方は、錯覚です。プレーヤーとしても優秀だった人が、マネージャーになっても優秀だったとしたら、それは、その社員が「プレーヤーとマネージャーは違う」と自覚し、「プレーヤーとしての自分を捨て、マネージャーの能力を身につけた」「プレーイング・マネージャーであることをやめ、マネージャーに専念した」からです。
■プレーヤーとしての能力…自分の仕事をひたすら高めていく能力（８０点とれるように努力する）
■マネージャーとしての能力…部下全員に合格点（６０点）を取らせる能力（多少の不出来には目をつぶる）

○自分で抱えてしまう人の３つの特徴
１）「人間の能力や使える時間は有限である」ことがわかっていない。
２）部下の仕事が「６０点」では納得できない。
３）判断のスピードが遅い。

○部下を動かす３つの方法
１）上司を好きにさせる
２）圧倒的な能力の違いを見せる
３）必死に働いている姿を見せる

○部下の短所は「ほうっておく」
「長所を伸ばす」ことと「短所を直す」ことはトレードオフ（一方を追求すると、他方が犠牲になり、両立しない）の関係にあります。ですから、部下の「尖った部分」は「削るのではなく、そのまま残す」こと。人は「小さい丸より大きい三角形」であるべきです。

○石垣の隙間を埋める「小さな石」。これが上司だ。
仕事は一人でするものではありません。チームでするものです。三角形でも四角形でも尖っていても、組み合わせることで強い石垣がつくれれば、それでよいのです。組み合わせたとき、隙間ができてしまうのなら、「小さな石」を入れて、埋めたり、つないだりすればいい。その「小さな石」こそ、上司の役割です。部下の個性を無理に変えようとするより、個性をそのまま活かし、特長を組み合わせながら仕事をする。みんなを丸くしたり、規格品のように同じ形に整えてしまうと、個性も強さも、失われてしまうでしょう。

○リーダーの条件
１）強い思い…志をもって、自分にできることをやり抜く
２）共感力…「なぜそれをやりたいと思うのか」「どうすれば実現できるのか」を部下に説明し、共感を得る能力がリーダーには求められています。
３）統率力…強権力ではなく「丁寧なコミュニケーション力」

○自分の「コア・コンピタンス（いちばん付加価値の高いところ）」は残し、それ以外はアウトソーシングする
「自前主義」では時代の変化についていけない。

2015/07/30

係長の本、任せ方の本をこれ含めて2冊読了。3冊に共通していて、かつ自分が共感したこと、目からウロコだったことをまとめて、これから新人と若手にどうやって仕事を任せていくか、改めて考えようと思う。
盆休み前に良著にあたれて良かった。これらを基に、きちんと考えられる。

2015/05/20

管理職としての日々の仕事に忙殺され、忘れていた事を思い出させてくれた。任せ方という、柔らかいテーマをわかりやすく具体的に書かれており、わかりやすかった。

2015/05/11

チームリーダーのあり方についてライフネット生命の出口さんの考え。

・部下のミスは「問答無用で100%の責任を取る」
リーダーの責任は①部下の成長、②チームの結果。このマインドをもつことに始まる。

・部下には愛をもって仕事を与えろ
人間は「何もやることがない状態」を嫌う動物。フランスの哲学者・パスカルは「人間の不幸などというものは、どれも人間が部屋にじっとしていられないがために起こる。」と述べている。

・部下を動かす３つの方法
１．上司を好きにさせる（高難易度）
２．圧倒的な能力の違いを見せつける（高難易度）
３．必死に働いている姿を見せる（低難易度！）

・60代には20-30代の考えは「わからない」
自分も経験してきたので下の世代の気持ちがわかると思いがちだがそんなことはない。年齢も多様性の1つ、年下からも学ぶ。

キーワード：チームを誰よりも愛し、チーム１頑張るのがリーダーだ！