日産 驚異の会議 の商品レビュー

漆原次郎【著】

2012/03/25

たまには自己啓発。クロスファンクショナルがこんなことにも根付いていることがわかる。まずはファシリテートから始めようっと。

2012/03/21

いい本でした。

会議って難しいし、目的がはっきりせず、効果が上がらないと感じていたので読んで良かった。

本書のエッセンスをいろいろと試してますが、その難しさを実感しています。

組織として、何かを成し遂げようとしているなら読む価値は大いに有るかと思います。

※以下備忘録

24 優先順位の明確化と共有

33 必達目標から達成しゅだん
達成の係数
36クロスファンクショナルチーム
会社を良くする知恵だし

64 明確な課題定義と適切な目標設定

69 系統図で洗い出し
70 親和図で整理
71 マトリクスで、実現性、実効性の確認

84役割を与えると活性化
92 いつもと違う提案が起こるような配役

114 プロセスマップ 業務プロセス

133 初めての不安

136 解決策の策定
現状把握、根本要因の特定、改善策の策定

136 現状把握、お客様の声
うちで集めることは可能か？

165 商品の最終的な出口が、それまでのコストのリターン率を決める。

175 漏れ分析

210 企業が存続、成長する上で課題がなくなることはない。

238 意思決定の有効性と財務業績には相関関係がある。組織再編は組織構造よりも意思決定に大きな重点をおく必要がある。効果的な意思決定プロセスが必要。意思決定の質を高め、スピードを上げ、労力を減らす。
→取引先と会議を行う方法はないか？不動産市況と現在の流れ。など、学生向けはどうか？

240 日産ウェイ
・すべては一人ひとりの意欲から始まる。
・異なった意見、考えを受け入れる多様性
・すべてを曖昧にせず、わかりやすく共有化
・あらゆる機会を通じて、学ぶことに情熱を。学習する組織の実現
・最小の資源で最大の成果を
・自己満足に陥ることなく、つねに競争を見据え、ベンチマーキング
・自分自身を含め、人のやる気を引き出していますか？
・自ら達成責任を負い、自らのポテンシャルを十分に発揮していますか？
・結果を出すことに全力を注いでいますか？
・成果、プロセスは誰でもわかるように測定していますか？
・競争力のある変革に向けて継続的に挑戦していますか？

2012/03/14

飛躍的な業績回復を見せた日産の会議スタイルについて書かれています。事前の準備、会議内の役割（決定者は会議に参加しないなど）、事実に基づく数字など、テンプレートを作成の上、全員共通の認識や進め方などルールを作成し、合わせて無駄を省いた取り組みが書かれています。このやり方を全世界の日産で広めることで、本当のグローバル企業への取り組みであると感じました。
日産の強さを見たような気がします。。。

2012/02/25

【7/120】会議ものの本は今までもずいぶん読んだ。
今までも色々実践してきてはいるが、なかなか定着できない。
この本に書かれてあること、「なるほど！　そうか！」と思うことも結構あった。
さて、それらが定着できるか？　仲間が必要だなー。

2012/02/25

会議の改善は永遠のテーマですよね。やりかたや場合によっての良い・悪いの振れ幅がとても大きい時間になってしまいます。
そんな会議を改革する日産の会議が紹介されています。

紹介されているツール１１
・ポストイット／ホワイトボード（視覚化）
・課題定義書
・集中討議進行表
・系統図（なぜなぜツリー）
・親和図（KJ法）
・ペイオフマトリックス（時間／効果）
・課題達成計画書
・デジカメ議事録
・プロセスマップ
・漏れ分析
・パーチェスパネル（認知、理解、好意、購入意向、購入、再購入）

2012/02/14

会議効率化の参考に読んだ。かなり徹底した仕組み作りをしたという印象。やはりそこまでしないと組織の習慣は変わらないということが勉強になった。

2012/02/09

経営不振に陥っていた日産自動車を立て直したカルロス・ゴーンが、改革の１つとして、提案し、活用した問題解決の手段が、本書で取り上げている「日産の会議」です。

日産がV字回復を遂げてから10年が経ち、この「日産の会議」が日産自動車の従業員に深く浸透したことによって、様々な問題に対しての意思決定スピードがどんどん早くなってきていると著者は言います。

本書では、このような会議が生まれた背景から、どのように従業員に浸透していったかを解説してくれます。

ただ、会議やその時に使うツールの深い説明は特に無いため、具体的に日産で使っているツールの解説を知りたい人には、期待外れの内容かもしれません。

しかし、全体的にストーリー仕立てになっている部分が多く、日産の社員が普段どのような会議を行っているのかのイメージはつき易いかもしれないですね。

2012/02/06

「日産の会議」手法でよいと思ったことは、３点ある
①意思決定者が会議に出席しない（決定者は会議のはじめに目的と参加者からの質問に答え、会議の最後に出てきた提案の採用不採用を決定するだけ）
②議事録を作らない（議論で使ったポストイットを写真で写し共有する事で議事録とする→議事録を作ったが、その後修正が入ることにより意味合いが変わったり薄まったりすることを防ぐ意味でも非常に良い）
③他部門と１つの問題を議論すること（部分最適ではなく、全体最適の解決策が出やすい）
この会議手法はカルロスゴーンさんが来てから開発されたので、まだ１０数年しか経っていないが、かなり浸透しているように感じる。
実は自分の会社でもニーズ分析・問題分析などに特化したポストイットを使った結論を出す会議手法は存在しているし、研修などで学ぶ機会があるが、正直実際の業務では使っていないのが現状だ。
なので、この日産の会議手法そのものは最高に素晴らしいとは感じないが、ただ、それを業務で実践できるレベルまで浸透している組織文化はすごいと思った。

2012/01/17

問題解決手法は日常的な些細なことから大きな問題に至るまで、解決主体の個性やうまい下手が現れるもの。グローバルを志向し、かつクロスボーダーのダイバーシティを掲げる日産の会議手法は、とても面白い個性。
自分も外国人と一緒に仕事するにつけて、コミュニケーションや協働して一段上の成果を出すことの難しさを感じている。
問題解決手法についてどんな立場や考えの人でも共通のフレームワークとして機能しているのは、日産の努力の結果なんだろうと思う。

最近の新聞で、サムスン？だかの人がトヨタの看板方式はコモディティ化をして競争力の源泉ではなくなっている、と語った、という記事を読んだ。

次のステージで戦うためには問題定義、解決、実行をスピーディに行うことが有効と言われている。
日産の会議はそのひとつの成功例、として面白く読めた。

2012/01/09

会議のHowToとも読めるし、日産の伝記としても。

手法としては様々なツールの良いところ取りと感じたし、実際にその寄せ集め。ポイントは、これを全社に導入し普及させ根付かせた事かと思うが、その点についての言及が属人的な気がする。