日産 驚異の会議 の商品レビュー

漆原次郎【著】

2013/06/10

日産と言えば、当初の業績不振の状況から
リバイバルプランにより
見事に再建を果たしています。

キーワードとしては
コミットメントや
クロスファンクショナルチーム
といった言葉が有名ですが、

実は、当時行われていた日産の会議のやりかたが、
再建の重要なポイントになっているそうです。

本日ご紹介する本は、

かつての日産と今の日産の
会議の在り方に焦点を絞った１冊。

ポイントは
「プロセス」

会議は短い方がいいかというと
それだけでもありません。

すぐに解決できる問題は。素早く解決策を決める必要がありますが、
大きな問題に対しては、じっくりと解決策をつくっていく
プロセスが重要です。

手っ取り早い問題にしか対応していないと
根本的な問題がいつまでたっても解決されません。

「課題計画達成書」

日産では、「なにを、だれが、いつまでに」といった
会議の結論が書かれた課題達成計画書を作成しているそうです。

会議の結果として、担当と期日を
明確にしておくことは基本ですね。

そして、このような細かいことをきっちりすることが
業績回復には必要不可欠であると思いました。

「課題を小さくする」

”大きな問題は小さく分けて対処しましょう”
とよく言われます。

日産の会議では、まず課題を可視化し、その課題を小さく分けます。
そして、小さくなった課題を別の新たな会議で解決していく
というプロセスを取ります。

体系的に組織として、基本をしっかり
実施することが重要なんだと思いました。

日産が業績不振からどのように回復してきたのか
雰囲気が読み取れる１冊です。

ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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「短い時間で終わる会議」と「短い時間で成果を上げる会議」は異なる
思考を可視化するツールが、会議を無駄なく進行するために役立つ
議論の中で貢献するためには、どのような役割が期待されているのか明確にする必要がある
課題計画達成書＝「なにを、だれが、いつまでに」といった結論が書かれたもの
会議で課題を可視化することで、課題が小さくなる→小さくなった課題を新たな会議で解決していく
みんなで知恵を出し、いままでの曖昧な活動を見えるようにし、必要な改善を積み上げてきた
「日産の会議」で解決された課題は、２５０００件。金額換算で３０００億円
まずは、小所帯から始めて確実に成果をだし、小さな成功体験を津に上げていくことに力を注ぐ
「日産の会議」は、課題解決をするための意志決定を行うためのツール
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◆目次◆
第１章　震災対応がどこより迅速だったわけ！
第２章　その日にはじまり、その日に結論を出す！
第３章　意思決定者は会議に出席しない！
第４章　議事録をつくらない！
第５章　イノベーションは会議からも起こせる！
第６章　会議が変われば店頭も販売も変わる！
第７章　横浜Ｆ・マリノスも変わった！
第８章　会議こそもう一つの共通言語である！
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◆マインドマップ◆
http://image02.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/1381447e4e2a765e.png

2013/06/08

日産再生の原動力が「日産の会議」にあった。
多くの企業の会議は、効率が悪く、意思決定がなかなかされない。
独自のルールと事前準備の徹底が、会議を変えた。

ここまで改革できたのは、企業がドン底まで落ちて、トップが交代したことが要因だと思う。やはり、そうならないと、変われないものだろうか。

2013/04/29

多かれ少なかれ、会議はすべての企業で行われていると言ってもいいと思う。そして、それに割かれる時間は決して少なくないことが多い。『良い会議』というのも、難しい。“コストキラー”と呼ばれたゴーン氏を先頭に構築されたノウハウが、本書には散りばめられている。内容は、表面的な会議の形式に留まらず、組織体制における工夫も垣間見える。実践できる内容か否か、それは各企業に依るだろう。現行の手法や組織体制を見つめなおす大切なキッカケを与えてくれる、一冊。

2013/03/20

議事録はつくらない、結論はその日中に出す、決定権を持つ人間は参加しないーー。「日産の会議」には独自のルールがある。そして、経営の危機に陥っていた日産を救ったのもこの会議手法だった。会議システムが生まれ浸透するまでと、その活用法についてまとめた一冊。

日産立て直しのドキュメンタリーのような部分と、会議の活用法との二つの側面があって、なかなか面白く読めた。ゴーン氏が持ち込んだ会議システムなのかと思っていたけれど、日本で構築されたものだと知ってびっくり。すごく合理的な会議手法なので、日本で生まれたとは思えなかった。

本でも触れられていたが、日産が会議を変えられたのは、危機感を誰もが持っていたからだという部分がたぶんとても大きい。このホンを読んで、他企業が真似してみようとしても、そう簡単にはいかないだろう。たぶん、変える理由が理解できないから。現状に満足せず、危機感を持てるかどうかはとても大きなポイントなのだと感じた。会議をしていると仕事をした気になってしまう場合がとても多いように思うが、まずはそれが成果を生んでいるのかどうかを客観的に評価するべきだと思う。

2013/02/11

主に、課題解決の時に使用されている会議法。会議のあいだは意思決定権者は参加せず、最後に実行するか否かを全員の前で決めるというスタイルは初めて知った。
議事録をデジカメで作成するのは、Ｕ字菅現象を排除するためでもある。なるほど。

2013/02/15

・意思決定者は参加させない
発言にバイアスがかかる、課題の範囲を広げがち、
・参加者全員の役割を指定する
・議事録はとらない
結論のダブルスタンダード

2013/01/22

「漏れ分析」
　来店した客が購入に至るまでの比率は5人/100人程度だが、これを客観的分析。
　平日に来店した客が、椅子に座る率が44％と、土日の61％よりも低かった。
　平日は営業担当の外回りが多く、サービス担当が対応していたため、
　適切に案内ができていなかった。接客研修や当番制により初期対応を改善。

『日産の会議』のグラウンドルール
　・予定外の議題を持ち出さない。
　・ポジションパワーを使わない。
　・聴く。話す。書く。行動する。
　・時間厳守。
　・建設的表現。
　・携帯電話はマナーモードに。
　・安全なシェルターを確保。

「グローバル化＝ダイバーシティ」
　共有化された会議の進め方があれば、同じ議論の器の中でアイデアをぶつけることができる。

「効果的な意思決定プロセス」
　組織再編では組織構造より意思決定に重点を置く必要がある。
　『日産の会議』は意思決定のツール。

2013/01/03

東日本大震災後、いち早く生産を復旧させた日産。そのテコになったのは「会議」。

ルーツはゴーン改革に遡ります。

ゴーンが設置したのがクロスファンクショナルチーム。組織横断的な会議で40代の社員を中心に編成されました。

それまで技術の奴隷となっていた日産（コストよりも「使える最大限の技術を注ぎ込め」というのが社風になっていた）がこの会議で蘇ったのでした。

使うものはホワイトボードとポストイット。

2012/12/31

会社の業績が悪くなると会議が増える、ということで会議と会社の生産性の関係を再確認し、より効率的に運営している事例を知るために読んだ。
「日産の会議」を知るためには背景情報が必要なのはわかるが、肝心の会議のノウハウに関する部分は期待よりも少なかったのではないかと思う。
６σのDMAICをプロジェクト期間に適用させるのではなく、１回の会議に適用させるという点は、慧眼だった。ただ、「日産の会議」が使える会議は、半日から一日がかりの物に限られるな、と思った。
（よくやっている１時間会議では、このやり方は逆に非効率になるかと）
全般的には、一般的なビジネス書の内容を、会議運営の視点から解説したもの、という印象をうけた。

＝＝＝印象に残った部分＝＝＝
・「社員の一人ひとりは、部門の中で最善を尽くして仕事をしているつもりになっていた。しかし、会社全体では最適にはなっていなかった」
・「この議題は次回へ持ち越し」となった瞬間、会議運営に対する不信感が生まれる
・会議の課題と目標を予め明文化し、会議の参加者に事前に伝えておく。参加者に送られてくるのは「課題定義書」と呼ばれる表。
・「集中討議進行表」、「ペイオフマトリクス」
・案を評価する時、一番大事なことは、お客さんは何を望んでいるかという視点をみんなで持つこと
・役職が上位の者ほど、大いに語る。その語りは、しばしば課題の範囲外に及ぶ。上役であるほど会議のルールを破る。咎められない、知識・経験があるため。
・Work Out：不要な仕事を取り除く
・クロスファンクショナルな会議にすれば、部門間での衝突は覚悟しなければならない。逆に衝突の起きないCF会議は行う意味が無い。
・U字管現象：部門間で対立し合い、部下同士でコミュニケーションを撮り合う状況。
・議事録づくりは「目的」ではなく「手段」。「議事録をつくる」のではなく、「議事録で会議の内容を振り返る、整理する、共有化する」
・プロセスを視覚化して問題を顕在させる。
・お客様は不安や不満が起きて「なんだよ」と思っている時、それが解消されると喜びに変わる
・企業改革のために必要な問題点の洗い出しをしては見たものの、出てきたものの多くは”他責”と取れる批判だった。
・間接部門の人間は、組織の改善の必要性を感じながらも、人に指図されることが嫌い。教条主義的なものも嫌い。やらなければいけないときは、演技に走ろうとする。自分たちは開演に取り組んでいますよという振る舞いをし始める。
・パーチェスファネル：認知→理解→好意→購入意向→購入→再購入
・CFTが方向を決め、V-upで推進力を与える。
・PMO：目標達成させるツール浸透・展開する組織
・組織構造が業績と結びつくのは、競合他社より意思決定が有効かつ迅速にくだされ、実行に移される場合だけである
・チャレンジングな目標への取り組みを永続していくには、現場の社員が疲弊せず、持続可能にチャレンジしていくためのしくみが必要。
・自ら変革を遂げながら成長していく企業は、問題を意識的に生み出していくものである。

2012/12/09

日産が驚異的業績回復をした技術としてあげられる会議の手法について書かれたもの。ただ、具体的手法については数ページしか枯れておらず、どちらかというと日産万歳！的な本だった。