日産 驚異の会議 の商品レビュー

漆原次郎【著】

2016/08/06

カルロス・ゴーンがCEOに就任してから、倒産寸前から復活する原動力となった「会議体」の方法論と具体例が記載されている。
優秀な人が模索するトップ的な会議体と全社員参加のボトムアップ的な会議体の２つがうまく噛み合って、素早い意思決定と、成果が出たのだろう。
ボトムアップの所が成功するキーとなる気がする。一度会社がつぶれかけないと、みんな真剣にならないだろうな（笑）

2015/12/30

定例会を少なくする。
議事録をなくす。ホワイトボードに書き出したり、ポストイットに書いた意見を貼り出し、デジカメで撮影して議事録とする。

2015/02/03

日産のカルロスゴーン氏の存在もすごいと思うが組織としての機能改善が今の日産再生を実現したのだろう。会議という切り口から思考とりわけ意思決定プロセスをいかに構造的修正を加えていったか。なかでもコアとなる人材育成に力を注いだ点がとりわけ企業文化を形成していったのだろう。粘り強さを強烈に感じる日産にエールを送りたい。ただ私個人の経験として、数年前に数回日産の販売店に訪れたことがあるが、誰も対応しに来なかったため5分ほどで販売店を出たことがある。時間帯にもよるのだろうが、必ずしも書籍のような素晴らしい販売店モデルケースをすべての場面に当てはめて考えてはならない。

2014/08/26

日産のスゴさ　会議というか人の集まりのもの凄さを感じる一冊だった。

４月よりファシリテーションの勉強をしながら、気になって読み出し、最近２回目の読み返し

２回目だからこそ、いろいろと参考に出来るところがいっぱいあるし、マーカーを引く箇所が増えてしまった。

GE の　Workoutに通ずるところがたくさんあるが、これを日産的にもっとアレンジしていることもよくわかった。　もっともっと使ってファシリテータとしてのスキルを磨かねば！

2014/03/16

日産マリノス社長の嘉悦さんの講演で紹介された本。

日産復活の原動力となった日産の会議の仕方を事細かに、かつ、具体的に記述されています。その内容は、すごい、びっくりするといった感じです。

日産の会議の11ツール
（1）ポストイット、ホワイトボード
（2）課題定義書
（3）集中討議進行表
（4）系統図
（5）親和図
（6）ペイオフマトリクス
（7）課題達成計画書
（8）デジカメ議事録
（9）プロセスマップ
（10）漏れ分析
（11）パーチェスファネル

日産の会議は課題解決・意思決定のための会議ということがよくわかります。この中で特筆すべきは課題定義書です。
課題や目標値、役割などを事前に明文化しておくということですが、アジェンダとはまったく異なります。

系統図とは、なぜなぜを整理するための図表。
親和図とは、ポストイットでのアイデアをグループ化。
ペイオフマトリクスとは、各施策を実現性と実効性の2軸
のマトリクスでプロフィットし施策の優先順位を決める。
パーチェスファネルとは、お客様が商品を購入するにいたるまでの段階を分けて図示して方策を考えていくもの。

次に、日産の会議のグランドルール
（1）予定外の課題を持ち出さない
（2）ポジションパワーを使わない
（3）積極的に聴く、話す、書く、行動する
（4）時間厳守
（5）いかに～するかなど建設的な表現活用
（6）携帯電話はマナーモードに
（7）安全なシェルター

いくつか、耳の痛いルールがあります（笑）

また、世の中の会議と大きな違いは
「意思決定者は会議に出席しない」
です。
意思決定者が口を挟まないというのはあると思いますが、そもそも会議に参加しないというものです。最初に課題、背景、目的を伝えて、会議室を出て行ってしまいます。方策がでたところで、やるやらの意思決定だけをするのに最後また参加するというものです。意思決定者の何気ない一言や表情や流れで議論が方向付けられていくことを嫌い、本当の意味での全体最適の解を得るための施策だそうです。これは、びっくりです。

もうひとつすごい点は、日産全社、グローバルでこの会議のやり方を行っているということ。
会議を統一しているところがすごいですし、それをワールドワイドに推し進めることができているところが驚きです。
なので、日産では、共通言語は英語とこの会議ということで、何処にいっても英語をつかって、同じやり方で会議を行い、密度の濃いコミュニケーションを行うことができます。これってすごいことです。
しかし、一番大変だと思われることは、全世界にこの会議を浸透させたこと。本書ではどのように浸透させていったかについても、記載されています。一筋縄ではいかない、トップマネジメントの本気が必要です。

また、本書では、会議の仕方だけを記載するのではなく、実際にどんな課題をこの会議でこんなふうにして議論して解決策をだしてきました。というところまで記載されており、これまた、ためになります。

ということで、日産の改革にともない、日産が変えた会議の仕方。進め方。本題のとおり「驚異の会議」でした。これは、会社に置いておくべき本ですね。

2014/03/02

会議というビジネスピープル誰しもが課題を感じているテーマに対して、クルマ業界の中で目下最も勢いのある日産の、しかも、非常に個性のある独特なアプローチをぶつけてきた本書のコンセプトがいいので、非常に引き込まれました。いい本です。誰でもパクれることを書いてある訳でなく、自社でそれなりのカスタマイズを要するので、そのことを考え始めると、読者の脳の起動スイッチを強烈にオンするので、それがさらに本書の読後感を素晴らしい物にしているのだと思います。なぜ日産に勢いがあるのか納得させられる本でした。

2013/12/20

○カルロスゴーンの改革の２本柱
　①クロスファンクショナルチームの作成
　②「日産の会議」の作成

○課題定義書の作成
　①目標②前提条件③期限④役割を明らかにする。
○３つのツールで思考を視覚化
　①系統図→問題をツリー構造で「なぜ」「なぜ」と要因を洗い出す
　②親和図→解決方法をブレストし、グルーピングし解決策をまとめる
　③ペイオフマトリクス→解決策を「効果」「実現性」という軸でトップゾーン、セカンドゾーン、サードゾーンにわける

○意思決定者は会議に参加しない
　意思決定者の役割は①課題の表明②課題に対する質問の回答③方策の採用判断④会議参加者に対するねぎらいのみ。
　会議の最初と最後に参加するのみでよい。
　また、参加しないことで圧力がなくなり議論の幅を広げる。
○参加者の４つの役割
　①リーダー→課題達成責任者。課題をとりあげた意義、課題の範囲を定義し、メンバーに説明し、モチベーションをあげる
　②パイロット→課題解決の執行責任者。会議の準備、方策の実行と進捗管理をしながらPDCAをまわす
　③ファシリテーター→司会進行しながら、会議者から意見やアイデアを引き出す。★ファシリテーターの能力が能力が会議の成果に大きく作用する。
　④クルー→知識、経験からさまざまなアイデアをだしパイロッターとともに課題解決を実行する

○議事録をつくらない
　議事録の役割は①会議の内容を振り返る②会議の内容を整理する③会議の内容を共有することのみ
　ポストイットと模造紙を使い３つのツールで議論を視覚化しその写真をとりメールで送ることで達成できる
　発言者の名前は記述しない。発言の責任はリーダーにある。
○プロセスマップの作成
　担当部署と担当業務を軸にプロセスを視覚化する

○７つのグランドルール
　①予定外の議題を持ち出さない
　②ポジションパワーを使わない
　③積極的に「聴く」「話す」「行動する」
　④時間厳守
　⑤いかに～するかという建設的表現を活用する
　⑥携帯電話はマナーモード
　⑦だれがなにをいったかは口外しない

○目的に応じた２つの種類の会議
　①DECIDE→会議を数回にわけじっくり問題を解決する。キーパーソンを集めて会議する。
　②V-FAST→その日にはじまりその日に結論をだす

○どのように浸透したか
　①日産の危機的状況
　②各拠点にPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を設置
　③継続的な研修
　④各拠点のトップの強い意思
　⑤小さいな成功体験を積み上げていく

○トップの意思決定
　①質②スピード③労力により意思決定の有効性を評価したところ
　意思決定の有効性と財務には相関関係がある
　組織構造と業績には相関関係はない
　日産の会議によって問題や課題をひとつひとつに対して解決策となる意思決定をていねいに実行していく

○日産ウェイ
　★５つの心構え
　①異なる意見・考えを受け入れる多様性
　②すべてをあいまいにせずわかりやすく共有化
　③学ぶことに情熱を
　④最小資源で最大の効果を
　⑤自己満足ではなく常にベンチマークする
　★５つの行動
　①やる気をひきだす
　②自ら達成責任を追いポテンシャルを発揮する
　③結果をだすことに全力を注ぐ
　④成果・プロセスを測定する
　⑤挑戦する

2013/11/02

「会社の課題はクロスファンクショナルなチームで効率的なツールを使ってに解決する」というプロセスを手垢にまみれた人事の研修ではなく、それをクロスファンクショナルなチームで開発し広めた。

2013/09/05

漏れ分析。お客が来店して、購入まで至る

のに、どのプロセスで、帰ってしまうか。

パンフレットを取る人、話を聞く人、

見積もりを取る人。

あと、会議の内容を書いた、ホワイトボードを

そのまま、写真を撮って、関係者に送るのは

なかなかいいではないか。

2013/07/02

日産のあの改革の裏にこんな会議があったなんて知らなかった。ファシリテーターを養成し、会議のやり方を決め、それを全社大で取り入れてしまうのが、やはりすごいなぁ。なかなか、そこまで組織は変わらないんだけど、さすがです。