ジョブズ・ウェイ の商品レビュー

ジェイ・エリオット,ウィリアム・L.サイモン【著】,中山宥【訳】

2024/07/05

最新の所在はOPACを確認してください。

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https://opac.tenri-u.ac.jp/opac/opac_details/?bibid=BB00499225

2019/06/12

ジョブズの傍で仕事を共にした著者の本であるため、
いままで見えてこなかったジョブズウェイがよくわかります。
また、ジョブズ自身も何もかもうまくいっていまの成功に
なったわけではなく、自身の熱意とポリシーでここまでの
結果が出ていることが垣間見えます。

2019/05/05

ジョブズ逝去にともない、ジョブズ脅威のイノベーションと同時に読んだ。こちらも、本とジョブズのどちらに５つ星なのか判断つかないけど、"Stay foolish, Stay hungry."の一生に感動。

2018/10/28

blog not foundで紹介されていて興味を持った。図書館は8/12現在でまだ。
￥

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【要約】
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【ノート】
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2014/07/31

自分が情熱で燃え上がっていなければ、さらには、その事実を全員に知らせなければ、部下を燃え上がらせることはできない　偉大な製品は、情熱的な人々からしか生まれない　成功する起業家とそうでない起業家の違いは、純粋に忍耐力の有無にある　会議は、製品を開発する上で欠かせない大切な要素だと見ている　民主主義は偉大な製品をつくり出さない。リーダーは有能な暴君であるべきだ　採用の際、スティーブは、志願者の能力の有無に加え、アップルに強い愛情を持っているか、ベンチャー企業的な張り詰めた環境の中でたくましく生き抜いていけるかを重視した　重大な問題に関しては、そっけなくメールを送るより、顔と顔を突き合わせほうがいいと知っている

2014/02/24

成功は細部に宿る。
乗り越えるまでには時間がかかるし、配下で働くクリエーターはひどい苦しみを味わうはめになるが、その不屈の精神こそがスティーブの成功にぜったい欠かせない要因。
本当に創造性豊かな人物が必要。人と違う発想をきらめかせ、ほかのスタッフの手本になるものがいなければならない。
大切なのは人生で何が起こるかではない。それにどう対応するかだ。
点と点がいつか繋がるに違いないと強く思えば、自信を持って己の心のままに進んでいける。たとえ、ほかの人たちの道から逸れていっても、歩み続けることができ、やがて大きな違いを生み出せるだろう。

2013/11/03

ジョブズに関する書籍はとても多い。新たな開発を進めるために社員をどう鼓舞してきたかという視点も書かれており、リーダーシップに関するこの本のエピソードも参考になる。

2013/01/13

ジョブズのリーダーシップがいかにアップルを成功へと導いたのかがわかる1冊
良き、指導者の情熱はやがで人の心を動かす
説明いらずの直感操作で使えるモノ造り、完璧になる迄は世にださない、
妥協を許さない、参考になることが多く、まさに理想のモノ造り集団へと導いたジョブズのリーダーシップに圧倒された。

2012/06/01

本気で情熱を傾けられるものに取り組む
そうすれば結果を残せる
信念を持つ、貫く
シンプルに考える、伝える
良いと思ったらすぐに実行に移す
部下を大切にする

2012/05/22

スティーブ・ジョブスの死後、スティーブ・ジョブスやアップルに関する書籍が多く出版された。しかし、この書籍は、それより前に出版されており、スティーブ・ジョブスに関する評価も比較的冷静かもしれない。

私が、本書で、興味を感じたのは、以下の３つのフレーズです。
スティーブ・ジョブス氏のエネルギーをもらいながら、新しいことを切り開いていくための刺激にしたいです。

「
スティーブとって、チームとは、単に人の集まりを指すのではない。職場の環境も、チームの一部なのだ。空間が、チームの生産性に大きな影響を及ぼす。作業台や、パーティションで仕切ったスペースがただ並んでいる場所ではなく、オーラを、特別な雰囲気を生み出す場であるべきなのだ。
」
私は、今、会社を辞めてフリーランスとして生計を立てようとしています。そのきっかけとなった１つがこれです。会社という組織は、チーム（部署）という単位で構成されています。しかし、これは単に管理のためのパーツになっています。特に、成長期を過ぎた企業ではその傾向にあります。目的意識をもったパーツとして存在感のあるものになる必要があります。

「
いや、さらに見逃せないのは、スティーブがネクストで築き上げた企業文化だ。階層型の組織を廃してて、福利厚生を充実させ、ひとりひとりを「従業員」ではなく「メンバー」ととらえ、新しい仕事のやり方を開放感のあるオフィスという目に見える形でも表現した。
」

問題意識は各自が持つ必要があります。現在、大手電機メーカーも含めて、組織が固定化して企業では、おそらく、「各自が目的意識を持つように」という訓示がされていると思います。しかし、階層型の組織において、全社的な話に対して、各自が目的意識を持つということはあり得ません。組織の長が問題をその組織の問題にブレイクダウンしなければいけません。それができないのなら管理できる（フラットな）単位にわけるということを考えるべきです。そして、それができないのなら...その組織はすでに終焉を迎えている可能性があります。

「
ソニー幹部との1日を終えて、私が強く感じたのは、スティーブと盛田氏の価値観が驚くほど似ていることだった。文化が違い、年齢もおそらく－なんと－五十歳ほど違うはずだが、そんな差を超越していた。一言でいえば、スティーブと同じく、盛田氏も、自分自身が欲しい製品を作ろうと努力していた。そして、二人とも、自ら創業した会社を相対的な製品開発の典型例にした。
」

私は、数年前、Eラーニングをテーマとした研究(開発)に携わっていたことがあります。新人社員教育に関するものでした。この時に私が感じたことは、日本を成長させた創業者である、本田宗一郎氏、松下幸之助氏、盛田昭夫氏のDNAは、今どこにあるのか？ということです。企業の中にあるのであれば新人教育として伝える必要があります。
でも、その時に、感じていたのは、DNAというものは、企業ではなく人に伝わっているのではないかということです。

盛田氏の起業家としてのDNAは、スティーブに伝わり、そして、まだ見ない若者に引き継がれているのかもしれません。