「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト の商品レビュー

酒井穣【著】

2010/05/11

会社員時代の研修や職場でのOJTを思い起こした
営業時代は成果が上げられず、本当に苦しかった。”もしも、あの時、ここんな研修を受けていたら〜”なんて、どうしようも無い思いがよぎった。自営＋バイトで生計を立ててる身となった今においても、役に立ちそうな内容は幾つか有ったので実践してみたいと思う。（でも、実践が一番難しいんだよね）

それから、個人的なコトなんだけど、横文字表記がうざったく感じた。普通に日本語で表現してもいいじゃんよ。

2010/05/06

「企業の存続になくてはならないイノベーションとは、モノやカネではなく、自由意思を持っているヒトだけが起こすことができる。」

何のために育てるのか？いつ育てるのか？どうやって育てるのか？誰が育てるのか？効果測定は？

これらの問いに対する著者の明確な回答とノウハウは、人材育成を競争優位として確保し、会社の成長に導いた証拠に他ならない。

終わりの方にご自身の会社で導入されている育成プログラムも非常にユニークで参考になる。（例：読書手当「道真公の愛」→月１万円を上限として、書籍代の半額を補助）

とにかく、研修やOJTを行っても成果が出ない。効果が見えないからコストをかけづらい。そんな疑問をちょっとでも持っていたら、まず読んでみるべきお勧めの一冊！

2010/05/06

タイトルに示された通り人材育成について「本気」なのがよく伝わって来た。もう一度、ノートをとりながら読もうと思う。

2010/05/03

第1章　何のために育てるのか(人材育成の目的)
第2章　誰を育てるのか(育成ターゲットの選定)
第3章　いつ育てるのか(タイミングを外さない育成)
第4章　どうやって育てるのか(育成プログラムの設計思想)
第5章　誰が育てるのか(人材育成の責任)
第6章　育成プログラムの具体例
第7章　教育効果を測定する

2010/05/01

IT系企業フリービットの人事部GMによる著書。
IT系という人材の流動性も高く、「必要ならそのスキルを持った人を採用すれば良い」業態の中で、人材育成に関する内容は実験としても貴重。
「何のために」「誰を」「どうやって」「誰が」が明確に定義してあるのがよい（同じ質問を自社に投げかけたらどんな答えが返ってくるだろう）。
人材を育成することについて「どうやって測定するのか」に苦心している様子がうかがえる。
学者による理論ではなく、実務者による実践なので、より説得力がある（その分、実際の社員にも意見を聞いてみたい気がするけど）。

2010/04/30

組織の人材育成について、どのような人材を採用すべきか、人材育成研修をどのように企画すればいいのか、大人が学ぶ状態とはどういうことかなどを、心理学・教育学の理論から説いている良本です。心理学を専攻している私としては、実社会に心理学をここまで応用させていることを知れて大変嬉しかったです。

2010/04/25

企業における人材育成の考え方は判った。またいくつかのマトリックスは今後それを考えるときの参考になる。ただ、自分が知りたかったのは、ものづくり企業に置いてSW/HW/アーキテクトスキル等、具体的な教育をどう考えどう実践すべきかであり、抽象論、もっと言えば、社員全員を経営層にするかのような現実的にはありえない育成論は、その点ではあまり参考にはならなかった。

2010/04/22

【感想】

* 経験による学習をいかにして仕組むかという課題、完璧に仕組みにくいのが経験による学習なので、消極的学習者にターゲットを絞る、固定的知能観を払拭する、自ら学ぶように仕向ける、という点は、大いに参考になる。

レバレッジメモ

* これからの人材育成の実務は「研修のデザイン」ではなくて、「経験のデザイン」という方向に向かう
* 企業の存続になくてはならない「イノベーション」は、モノやカネではなく、自由意思を持っているヒトだけが起こすことができる
* 営利を求める企業間のWin-Win。海外にアウトソースをする企業からすれば、最も人員数が多い層（平均的な職務能力を持っている層）をそっくり海外に移せ、アウトソースを受ける方からすれば、もっとも確保が容易な層に注文が集中することになる
* 平均的な職務能力を持った人材の選択は２つ。一つは自分の職務能力を高めて。いわゆる「勝ち組」を目指す。もう一つはキャリアを追い求める道をあきらめつつ、自分の能力以下の仕事に甘んじる道、別の言い方をすれば、キャリアとは別の道に自分の人生の目標を定める方法
o 「前者」は勉強ブームの原動力、「後者」はスローライフブーム（ロハスブーム）の原動力
* 人間はあるレベルを超えて選択肢を多く持つと何も選べなくなる（決定回避の法則）by シャフィール教授（プリンストン大）
* 組織には学習能力という観点から見て「積極的学習者（１０％）」「消極的学習者（６０％）」「学習拒否者（３０％）」が存在。by CCL
o 「積極的学習者」状況に追従するのではなく、自ら学ぶテーマを決めて、学ぶこと自体を楽しめる人々、拡張的知能観を持つ
o 「消極的学習者」役に立つことが明らかだったり、十分な報酬があったりするような場合だけ気まぐれに学習する。固定的知能観を持つ
o 「学習拒否者」言われたことだけを過去の習慣通りにこなしたい人々、目の前にある問題の原因が常に自分以外の他人にあると考えていることが多い

* マジョリティである消極的学習者の固定的知能観を払拭して、積極的学習者に変えるかが重要なフォーカスの一つ。積極的学習者は放置しても育つ。
* 人脈とは「誰を知っているか」ではなく「誰に知られているか」で決まるもの
* 人材育成を設計する際の優先順位
o 自発の経験→自発の座学→受け身の経験→受け身の座学
* 「雑談」「対話（ダイアローグ）」「議論」の特徴
o 「雑談」（雰囲気：自由、話の中身：たわむれ）
o 「対話」（雰囲気：自由、話の中身：真剣）
o 「議論」（雰囲気：緊迫、話の中身：真剣）
* 教えると学ばないのが人間。自ら学ぶようにしむける仕組みを提供するのが人材育成プログラムの本質
* 教材作成の際の「ケラーのARCSモデル」
o A（Attention）学ぶ人の注意を引き付ける
o R（Relevance) 学ぶ人が役に立ちそうだなと感じる
o C（Confidence) 学ぶ人がこれなら自分にもできそうだなと思う
o S（Satisfaction）学ぶ人が受けてよかったと思う
* 熟達の五段階モデル
o 「初心者」原則を理解しつつも、状況による原則の使い分けができない
o 「見習い」状況に応じた対応ができるものの、シニアの指導が必要
o 「一人前「ルーティンであればすべて一人でこなせる
o 「中堅どころ」微妙な状況の違いや、例外への対処もできる
o 「熟達者」状況を的確に判断し、直感でも正しい判断ができる

2010/04/09

良書。いつかまたもう一度読む。
各種文献＋独自のブラッシュアップを施したたくさんのマトリクスや箇条書きだけでも1冊によくまとまっていてそそるし、筆者の会社の研修効果KPIや研修プランなどは、資料としても非常に参考になる。
ただそれだけでなく、全体に流れるポジティブな「人に成長してほしい」というムードが心地よい。
～あとは引用文参照～

2010/03/23

人事部向けの本のようにも見えますが、実際には人事部が機能していない（存在しない）会社の現場で四苦八苦している中間管理職にもっとも刺さるのではないかと思います。