V字回復の経営 2年で会社を変えられます の商品レビュー

三枝匡(著者)

2020/07/26

企業再生の過程が小説で、適宜解説を入れながら進んでいくので、とても読みやすかった。

赤字を垂れ流しているのに社員の危機感がなく、皆が他人のせい、何かのせいにしている。
大企業では程度の差はあれど、あるあるなのではないかと思う。
(問題が起きた際に、上司や他部署、環境のせいにするマインドがあるのでは)

改革の際には、
・1人1人が「自分も悪かった」と思う必要あり。
・変えるには短期間で一気に。
・論理的なシナリオ作り、トップの熱意が重要。
というのが印象的だった。

まずは、自分たちは不十分だった、先送りにしていただけだった、間違っていたと認めることからだがら、自分の会社で考えてみても相当反発や謎の反論が起きると想像できる。
トップの覚悟が重要。

2020/05/05

今後のビジネスのバイブルになり得る名著。

自身の勤める会社も今経営がうまく行っておらず、
まさに、と思うことが多くあった。

改革を進めるためには、
とことん戦略を突き詰め、落とし込む、という当たり前のことには、血の滲むような行動とそれを実現する熱量が伴うということ。

なんだかうちの会社調子悪いなー、とか思っている方には、これを読んで強烈な我が事感を持って仕事に当たる情熱を改めて認識してほしい。

2020/05/02

落ち込んだ大企業の改革ストーリー。スモールイズビューティフル＝元気な組織とは感情の起伏の激しい組織であり、褒められたり、悔しかったり、痛かったりを豊富に体験させる組織などは特に納得した。

成功している高成長企業では組織が頻繁に変更され、社員の異動が日常茶飯事でいつも社内はガタガタしている。あまり長い期間、異動のない人はかえっておかしいと見なされかねない。
事業内容がいつまでたっても変わらない低成長組織では人事異動は一大イベントだ。誰が昔どこの部署にいたか、他人の異動歴まで皆が実によく知っている。

業績の悪い企業ほど組織の雰囲気がたるんでおり、逆に業績の良い組織は社内はピリピリしている。

不振事業では時間経過は原因と結果の因果関係が複雑化し、解決のボタンが見えなくなる。選択肢が減少していくことを意味する。

普通の人間は誰しも自主努力だけで簡単に自分を変えることはできない。心に大きな影響を及ぼす何らかの出来事がない限り、自分の価値観、行動パターン、好き嫌い、リスク感などを自発的に切り替え、習慣を崩し、突如として革新的な行動に出ることなど容易ではない。組織も同じ

事業を先導する経営者にとって、経営的人材の育成において、もっとも重要な要素は高い志

日本企業の強みは社員の平均レベルの高さだ。社員をクビにすることで利益性を上げるのではなく、その会社に今いる人が強いリーダーの下で戦略ストーリーを共有し、心を１つに頑張れば日本企業はとてつもない強みを発揮する余地を残している。

2020/05/01

現状の仕事の進め方に不安があり読んだ。

赤字事業になっているが社員の意識が低く、深刻な事態であるということにも気づいていない状況。そんな中、凄腕経営者と敏腕コンサルがあらわれ問題を解決していく。

組織が複雑に入り組み身動きできていなかった従前の姿に自分の会社と同じ状況を見た。みながそれぞれがむしゃらに働いてもダメで、組織を固め戦略を立てた上で進めることの重要性を改めて考えさせられた。

2022/07/06

経営者向けだと感じた。もしかしたら私には経営者的視点がまだまだないからそう感じたのかも。

ある企業の業績を2年で回復させると決めて、社内の問題を洗い出し、人事整理や組織変更をして、戦略を決めていく。
社内が活性化して、経営者的視点を持った次の人材が出てきて、見事V字回復を果たす。その過程をつづってあります。

トップや上の役目は、現場が動きやすい環境を整えること、目標を示すことなんだと思った。
動きやすい環境というのは、手を出しすぎず、後ろ盾でいること。

2020/02/20

自分の会社に停滞感を感じている人、なんだかモチベーションが上がらずモヤモヤしている人にオススメ。
自分のサラリーマン人生で、まさに本書のような危機的な状況に陥った経験もなく、日々の意識的な努力の積み上げと経験が必要だと感じた。

いつか黒岩さんのようなヒーローが現れないか、もしくは自分がいずれこのような変革的リーダーでありたい。

2019/12/28

三枝三部作の三作目（厳密に言うと、近年、四作目が出ました）。

実際にあった企業再生のストーリーをほぼ充実に再現（著者によると９０％程度らしい）した戦略小説モノ。

この本、とてもいい本だということは分かるのですが、
とても読み手を選ぶ本ですね。。
残念ながら、自分はまだその域に達していないような気がします。
というのも、具体的な戦略にはあまりフォーカスされておらず、
どちらかと言うと企業を変革する際の組織内（外）に起こる抵抗や難所に焦点が当てられている（ような気がする）。
おそらく、具体的な戦略は一作目に詳細を書いたから、
同じようなことを書く必要はないという著者の意向の表れではないかと思われるが、
やはり具体的な戦略立案をテーマにした小説仕立ての本はあまり多くないため、
戦略立案を疑似体験したい読者は自分に限らず一定数いるのではないかと思われる。

一方、変革を起こる際の抵抗や難所について、
（理論としては理解できるものの）あまりピンとこなかったのは、
自分がそういった危機的な組織に属したことがないからというのも影響していると思われる。
（そういう意味では、自分は企業を見る目があるのか、単に幸運なのか、よく分からないが…。）

そういった背景があったので、中々腹落ち感が持てない企業再生物語だった。
小説自体が悪いのではなく、
自分の経験値の引き出しのなさからくる腹落ち感のなさが少し残念だが、もう少し色々なビジネス経験を経て、
もう一度戻ってきたいと思わせてくれる本だった。

2019/12/07

経営改革を成功させる為には、正しい「打ち手」となる事業戦略を描き切ること、そして従業員の意識をいかに改革に対して前向きになるよう舵を切れるかどうかが重要だということが、この本を読むと改めてよく分かる。戦略と人、この二つが絶対に欠かせない。

「創り手」と「作り手」と「売り手」の距離が遠くなり、お互いバラバラな方向を向く現象は、日本のどの会社でも起こりうることなのだろう。私が勤めているメーカーでも、全く同じ事が起きている。商売の基本にたち戻り、このサイクルをきちんと回していくことを経営者は「常に」意識しておく必要があるということを学ぶことができた。

2019/11/12

三枝匡三部作の三冊目。
本書ではとくに、経営者的人材がどのようにして育ったか、が記載されている。
トップやミドルの熱さと、反対勢力に負けない緻密なロジックが改革のキーと書かれている。

また、従業員全員が戦略を理解する必要がある。開発や生産部門は、性能を語るのではなく、クライアントにどんな価値を生むのか、を意識しなければならない。クライアントの工数が減る。クライアントの売上が伸びる。など。

戦略、ビジネスプロセスに加え、マインドを変えることが改革には必須であり、それには全員が同じ方向を向き、自分の行動の良し悪しを判断できる仕組みづくりが必要。

2019/08/15

経営コンサルタントによる、業績が悪化している日本企業の立て直しの実例を、小説仕立てにしたもの。著者の情熱が感じられた。
日本企業は独特のカルチャーがあり、改革に反対したり邪魔する社員が出てきたり、なかなか難しいという。本書で対象となったのは、一般的な製造業で、改革タスクフォースチームが社内から選ばれ、腐敗の原因を突き止めたうえで、大胆な改革を行っていく。
面白いと思ったのが、かなりソフト面にフォーカスされていたことだ。会社といえども、それを支えるのは人間である。年功序列にとらわれず、優秀でパワーがある社員をどう経営者として鍛えていくか。なるほど、と思った。
ここで成功例として何度も日産自動車が上げられ、ゴーン元会長がどういう改革を行ったかが賞賛されている。ゴーン氏がどうすごかったか、どうやって日産を立て直したかは知らなかった。
全体的に、構成が読みにくい。当事者の感想的として、目線が入れ代わり立ち代わり、挿入されている図も効果的とは思えなかった。