V字回復の経営 2年で会社を変えられます 2年で会社を変えられますか 日経ビジネス人文庫

三枝匡(著者)

• 販売会社／発売会社: 日本経済新聞出版社
• 発売年月日: 2006/04/05
• JAN: 9784532193423

商品レビュー

2024/06/21

事業改革のストーリーがコンパクトに纏められている。どれも自分の会社・事業に当てはまるポイントばかり…。
結局は、改革への高い志を維持できるかどうか。

2024/06/04

・4人の改革リーダー像：1) スポンサー役、2) 力のリーダー、3) 知のリーダー、4）動のリーダー
・組織の「政治性」は「戦略性」を殺す力を持っている。「正しいか正しくないか」よりも「妥協」重視の組織風土を醸成する
・一つ上の組織改装にいる共通の上司が、早め早めに積極的に動くことが大事。一つ上の改装の上司が、いつも配下の縦横の矛盾を自分で嗅ぎまわり、問題を自分でいち早く吸い上げます。組織内の綱引きに自分から先手を打ちます。そして、明確な方針を自分で示します
・経営レベルで抜本的に構造を変えなければ直し用長いものを、個人や狭い職場の改善に話をすり替える人が多い
・調子の悪い会社は「上層部で大局的に語られている戦略」と「現場の実態」がつながっていない。ボトムに近いところまで下りて、現場のブラックボックスをこじ開け、そこから出発して、全体と部分が矛盾なくつながった一枚の絵を描かなければならない
・変革の第一歩は、まず眼前の事実を事実として認識すること、異なる見解や多様な価値観を表に出して、その違いを認め合うことだ
・歴史観を共有する
・創って、作って、売る
・顧客へのレスポンスが遅い企業では、組織の「時間連鎖」が崩れている
・儲からない企業がなぜもうからないかといえば、社内活動で社員が商品に新たに負荷している付加価値が低い。つまり組織の「価値連鎖」が弱い
・ホワイトカラーにも分業が起き、パーツ職人になっている
・組織は構成メンバーの大多数が、実際の自分の仕事の上で「目的」と「意味」を鮮明に共有しない限り、組織エネルギーを発揮しないのだ。社員の心に響く戦略
・社員のマインド・行動を束にするのは、①明確な戦略が示されること、②社員が迷いなく走れるようにシンプルなビジネスプロセスが組まれていること、この二つがカギだ
・事業の存在価値があると言い切れるストーリーが描けているか？魅力事業に変えることができるという絵になっているか？それが無理なら、この事業はやめた方がいい
・組織と戦略は一体のものとして、同時に俎上に載せて検討を進める
・きれいごとの案はいらない。そのまま直ちに実行に移せる現実的なプランを作る
・計画を組むものと、それを実行するものは同じでなければならない。他人にやらせることを前提に立てた計画は無責任になりがちである。後で失敗の原因を計画のせいにすることもしばしば起きる
・強烈な反省論を迫るときには、徹底的な事実・データに基づく追い込みが不可欠である。言い切る確証が得られないこと、反駁される余地のあることはプレゼンの内容に含めてはならない
・「市場の魅力度」（今後の成長性や市場規模など）と「当社の優位性」（商品特性、技術力、チャネル、ブランド力などについて将来を意図押して競合と比較）を組み合わせて事業を絞る
・リスクに立ち向かう経営者的行動マインド
・改革　9つのステップ
1) 期待のシナリオ
2) 成行きのシナリオ
3) 切迫感
4) 原因分析
5) シナリオ
6) 決断
7) 現場への落とし込み
8) 実行
9) 成果の認知
・継続力不足の壁を打ち破るには①元々のシナリオや改革の意味を社員に繰り返し思い出させる（双方向のコミュニケーションに努め、リーダーが「目的」と「意味」を提示し続ける、②早期の成功が皆に見えやすいように実行計画を組む、③暑くて継続力のあるリーダーを上に立てる、④いつまでもネガティブな行動をとり続ける社員がいたら断固として排除する
・優れた改革シナリオは頭から「頑張り」を求めるものではない。仕組みによる強さのストーリーが明快な時、気骨のリーダーのもとで皆「頑張る」ことを始めるのである
・本当に元気な企業は、社員が自発的に動いて、組織が自発的に前に転がっていくエネルギーを出し続けなければなりません。しかし社員が自分で動いているように見えても、そこには必ず、トップの強い意思が働いていなければなりません。上から下に常に何か強烈なものが発信されていなければなりません。

2024/03/02

自分にとっての「経営バイブル」になりそうな1冊。

経営の要諦が、鮮明なイメージと共に、頭に入ってくる。

三枝さんによる3部作の、最終作にして、最高傑作。

感謝。