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ジョブ型雇用 はやわかり 日経文庫1437
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商品詳細
| 内容紹介 | |
|---|---|
| 販売会社／発売会社 | 日経BPM |
| 発売年月日 | 2021/04/27 |
| JAN | 9784532114374 |
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ジョブ型雇用 はやわかり
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ジョブ型雇用はやわかり 編著：マーサージャパン 紙版 日経文庫 B142 ジョブ型雇用に対する語は、メンバーシップ型雇用である ■ジョブ型雇用とは ＪＤ：ジョブディスクリプション（職務記述書）に定義された雇用形態 タスク（業務）の集合体をジョブという ジョブは、職種と、...
ジョブ型雇用はやわかり 編著：マーサージャパン 紙版 日経文庫 B142 ジョブ型雇用に対する語は、メンバーシップ型雇用である ■ジョブ型雇用とは ＪＤ：ジョブディスクリプション（職務記述書）に定義された雇用形態 タスク（業務）の集合体をジョブという ジョブは、職種と、階層の組み合わせで定義される 職種：営業、警備、事務 階層：一般、係長、課長、支店長など ジョブについてパフォーマンスが見られない場合(PIP:Perfomance Improvement Program:業務改善プログラム)を適用し、改善がみられない場合は、必要に応じて退職勧奨も行われる メンバーシップでは、採用後に適材適所で人材を配置しますが、ジョブショップでは、そのような配慮・異動はありません。 ■ジョブ型雇用の基本 ＪＤが基本：ジョブの明確化が出発点 報酬は、①原則的には職種別にきまること、②現場の裁量にて、決められる 会社の業績ではなく、個人・組織の成果管理が行われる 評価は、精緻さではなく、育成・フィードバックを重視する ジョブ型雇用のよいところは、若いうちから高い専門性が得られ、報酬に反映されること ■ジョブ型雇用と、メンバーシップ型雇用の違い 変化につよい、ジョブ型雇用 安定的な業務につよい、メンバーシップ型雇用 要因計画がうまくいかない３つの理由 ①当事者不在 ②ツール・情報がない⇒需給ギャップの特定 ③実効的な打ち手につながらない メンバーシップ型雇用⇒ジョブ型雇用へ ■ジョブ型雇用の導入のポイント 役員層、経営幹部が、ジョブ型雇用の抵抗勢力になっている 段階ステップ ①人材市場の状況 ②自社の準備状況 ③今後の構造変化・市場変化 ⇒ 報酬設定、昇給額などの設定 年金・福利厚生の見直し 外部採用競争力の強化 ⇒ 人事部門の権限を、事業部門へ移管 ■ ジョブ型雇用：ラインマネージャーの６つの役割 ① 自組織の目標を策定、その目標を達成するために必要な要員計画を立案する ② 役割分担、体制を検討し、ジョブを定義 ③ 定義されたジョブに基づき、採用面接を行い募集ポジションについて、人材を調達 ④ 自組織の目標達成に向けた各メンバーの業務進捗を管理、各人のパフォーマンスを評価、フィードバックを行い、アドバイスを行う ⑤ 各人に昇給・賞与原資、昇格枠の中で、処遇を決定 ⑥ 低パフォーマンスのメンバを見極め、ＰＩＰプロセスを開始、異動、リスキル、転職勧告などを行う 目次 第１章 ジョブ型雇用とは何か 第２章 ジョブ型雇用の基本形 第３章 経営戦略とのかかわり 第４章 導入にあたってのポイント 第５章 ジョブ型雇用がもたらすもの 第６章 競争力強化のためになすべきこと ISBN：9784532114374 出版社：日経BP 日本経済新聞出版本部 判型：新書 ページ数：272ページ 定価：900円（本体） 発売日：2021年04月23日
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ジョブ型雇用の理解を深めるにはおすすめです。外資コンサルティング・ファームらしく、ところどころ挟まれたチャートがわかりやすい。各章に事例が掲載されており、大手外資、大手メーカー、大手金融、メガベンチャーとバランスは良い。 【要約】 第1章 ジョブ型雇用とは何か ・ジョブ型雇用の...
ジョブ型雇用の理解を深めるにはおすすめです。外資コンサルティング・ファームらしく、ところどころ挟まれたチャートがわかりやすい。各章に事例が掲載されており、大手外資、大手メーカー、大手金融、メガベンチャーとバランスは良い。 【要約】 第1章 ジョブ型雇用とは何か ・ジョブ型雇用の必要性はデジタル化、グローバル化、少子高齢化というメガトレンドに起因 ・ジョブ＝タスクの集合体 ・ジョブ型は構成員の出入りがあるオープン・コミュニティで外部競争力を重視し、メンバーシップ型は構成員が固定のクローズド・コミュニティで内部公平性を重視している ・ジョブ型雇用では事業の必要な組織とジョブを定義し、適所適材で人材を配置する。ただちに適材が見つからないジョブに関しては、採用か社内公募で充足する。ジョブごとに人材確保を行うため、職種別採用、職種別報酬となる。報酬の決定は、市場価値をもとに事業およびジョブを理解している現場マネージャーが決定する側面が強くなる。異動は会社主導ではなく、本人同意が原則となる。ジョブの要件を満たしていない場合は、PIPを実施し、必要に応じて退職勧奨を行う ・ジョブ型のメリットは事業の必要な人材を確保できることであり、さらにそれが個人間に競争をもたらし、「リスキルやスキルアップを促す構造があること」、ひいては「組織における不活性層が出にくいこと」 第2章 ジョブ型雇用の基本形 ・ジョブの明確化からすべては始まる。JDそのものは必要に応じた粒度で作成すればよく、個人が担うジョブについて会社と個人の双方が合意し、各個人のキャリア自律を認めることが重要 ・ジョブ型雇用は仕事を介した会社と個人の労働力に関する市場取引であり、報酬額は個々のジョブの重要性や難易度、需給バランスによって決まる ・ジョブ型雇用では評価は過度な精緻さを追求せず、育成やフィードバックが重視される 第3章 経営戦略とのかかわり ・デジタル化が進むこれからの社会においては、多様性を前提に、変化に対するレジリエンスを備えることが組織・人材戦略上重要であり、そのためには多様性の対義である同質性の維持に重きを置いた人材調達・活用の仕組みを見直さなければならない 第4章 導入にあたってのポイント ・最大の抵抗勢力はプロパーの役員（＝メンバーシップ型の勝者） ・全面的なジョブ型への移行が難しい場合は、役割・貢献に応じた報酬決定を強化することや、公募制の拡充を通じた従業員のキャリア自律の強化からスタートすることも選択肢。検討にあたっては①人材市場の状況②自社のジョブ型へのレディネス③今後の構造変化・市場の変化に対する見通しがポイント 第5章 ジョブ型雇用がもたらすもの ・個人にとってはジョブ型によりキャリア形成の自由度が増す ・ラインマネージャーにとっては、要員計画を立案し、人材を調達し、報酬との結びつきが緩やかになる評価制度を業務の進捗管理や育成のために活用するようになる
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理想論ではある気もするが、ジョブ型移行に関連した主要な検討事項や乗り越えるべき壁について、早くキャッチアップできる
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