働かないオジサンの給料はなぜ高いのか 人事評価の真実 新潮新書

楠木新(著者)

• 販売会社／発売会社: 新潮社
• 発売年月日: 2014/04/17
• JAN: 9784106105654

商品レビュー

2023/07/22

仕事柄、人事評価や人事設計に携わることがありますが、その際に過去の遺物とも言える年功序列制度の歪みが本書の問題点に顕在化していると考えられます。
これらに対応する手法についても言及されていますので参考になりました。

2022/05/22

第１章　オジサンは「同士」を求めている
一緒に働きたい人
専門性の主張はサラリーマンとしてはマイナス
自分らしさはほどほどに
メンバーシップ契約
メンバーシップは面倒くさい
社員の多様性を看過

第２章　「同期」が成果主義を阻む
仲間意識と居壮意識
キャリア官僚の人事評価
煽らないふりして煽る
成果主義≠解決策
人事部門の役割はささやか

第３章　若い頃は、常に上司の期待を上回れ
メンバーシップ契約のメリット
土光敏夫の５つの行動基準
最大のリスク要因＝上司

第４章　偉くなる人とうまくやれる人が偉くなる
研修のプロ＜人事部の評価
結びつきのシナプス構造
人間関係のプロ

第５章　「働かないオジサン」はどうすればいいのか
半数も課長になれない
オジサンの既得権
キャリアプラ研修

第６章　「終身雇用の正社員」だけが正解じゃない
正社員に安住
ライフサイクル
リクルート・38歳定年制
キャリアダウンも選択肢
誰と働きたいか

第７章　自分が働く会社の出世メカニズムを知れ
出世のメカニズム
エビデンス
会社を降りる
向き・不向きを見極める

2021/12/13

働かないオジサンの給料はなぜ高いのか: 人事評価の真実 (新潮新書) 単行本 – 2014/4/17

常に評価者である上司の期待を上回れ
2016年11月13日に日本でレビュー済み

楠木新氏による著作。
1954年神戸市生まれ。
京都大学法学部卒業後、日本生命相互保険会社に入社。人事・労務関係をはじめ総合企画、営業などを経験。50歳から勤務と並行して、「働く意味」「個
人と組織の関係」をテーマに取材を続け、執筆、大学の非常勤講師、講演などに取り組む
2015年3月に定年退職。朝日新聞be（土曜版）に、会社から独立した中高年の生きざま
を紹介した「こころの定年」を1年余り連載。
著書に『人事部は見ている。』『知らないと危
ない、会社の裏ルール』『サラリーマンは二度会社を辞める。』（以上、日本経済新聞出版社）『働かないオジサンの給与はなぜ高いのか』（新潮社）、『働かないオジサンになる人、ならない人』（東洋経済新報社）、「就活の勘違い」（朝日新聞出版社）など、多数。

以上のような経歴を持っている著者。
巨大企業の出身で、人事部がかなり強い権限を持つ金融系出身なので他の業界の人だと若干違和感もあるかもしれない。
ただ低パフォーマーのおじさんが生まれる原因、分析は納得感があった。
長期雇用、終身雇用を守る大企業・・しかしポストは限られておりそのポストにあぶれた層が多く滞留しているのが原因。
城繁幸氏も指摘しているような問題だ。
賃下げも出来ず、かといってポストがない。
これが低パフォーマーが生まれる理由。
ただ今後は定年延長などの影響もありますます若手社員の昇給が抑えられる時代になる。
そうなると低パフォーマーだけど高賃金はなくなっていくものと思われる。

本書で貴重なのは題名の働かないおじさんの件以外の出世する要件やメンバーシップ社会についての洞察だと個人的には思う。

印象に残った分を列挙してみたい。

大切なのは誰が評価者であるかとつかむ（会社によって異なる）
課長クラス未満の社員が評価を得る要件は、評価者である課長、支店長の期待値を常に上回ることだ。
課長のこの程度だろうと思うレベルを超えることが、
高い評価を得るポイントである。

信頼される人になるための行動基準（土光敏夫氏　新訂経営の行動指針）
相手の立場にもなって物を考える
約束をきちんと守る
いうことと行うことを一致させる
結果をこまめに連絡する
相手のミスを積極的にカバーする

上司を説得したり、自らの意見を通すためには、どちらが正しいか、間違っているかではなくて、自分と上司との信頼関係が作れるかがポイントである。
注意を要するのはこの信頼関係は相手に好かれているかどうかとは直接には関係しないことだ。
異なる概念ということである。
サラリーマンの最大のリスク要因は病気でも怪我でもなく、上司であるというのが実感。
安定的な大企業では部下から人望があり業界の中でも影響力を持つ人物は必ずしも次のトップには収まらない。
そういうケースでは現在のトップの
望んでいる能力の範囲に収まらない仕事をしてしまっていることが少なくない。
⇒上司の望む枠内に収まる能力。
波風を起こさない人の方がいいじゃん。
自分の立場を覆す可能性のある人物は
後継者に選べないという発言・・・人間の心理ではあるだろうがそういった企業から革新や新しいものが生まれる予感はしない。
個人的には織田信長的な人物を意図的に選ぶくらいでないと国際競争の激しい分野では生き残れないと思う（G型のメーカーなど特に）
まあ、インフラ系の企業ならこれでもいいのかもしれないが・・・
公私混同と思えるような経費の使い方をしないこと。
文字通リ品性を疑われる。
逆に言えば業務上かどうか不明瞭な場合に
ポケットマネーから払ったり、身銭を切るとその効果は大きい。
業務上の打ち合わせと言えるよな状況でもいつも自分のポケットマネーから支払う上司のことを部下は決して悪く言わないものである。

偉くなる人と長く一緒にやっていく能力
＝上司と接触を持つ　ヒキが大事　上司との関係を紡ぐ力　
上司の望む枠内に収まる能力　他部課との調整力

自分の働く会社の出世のメカニズムをつかむ
社内報と職員名簿は人事評価を知るバイブル
バイブルを読み込むポイントは社内組織の力学の確認と個々の社員の社内経歴の変遷、および社員同士、特に上司ー部下の結びつきの3点である。
ここから会社の評価、出世の仕組みが見えてくる。
部長、課長登用者と未登用者を比べてみる