儲かる企業は必ずやっている「見えないコスト」削減！

岩室宏(著者)

• 販売会社／発売会社: 日刊工業新聞社
• 発売年月日: 2022/04/01
• JAN: 9784526081972

商品レビュー

2022/07/13

見えないコスト＝
　発生しているが、金額が特定できないコスト
　算出が難しく、正しく数値把握できない項目のコスト
　費目として分類できず、実態が見えないコスト
　改善活動の対象外→改善すれば効果が見込める
高コスト体質＝管理能力低い、コスト水準が高い
低コスト体質＝管理能力高い、コスト水準が低い

見えないコストに気づかない
・同業他社の実態を知らず、動きに取り残されている
・無駄と分かっていても止められない
・部門間に存在するロスに、部門単独で対応できない

見えないコストを助長
・生産環境に合わない生産方式
・改善難易度が上昇
・従業員の教育水準が低下
・全体最適思考の欠如

フローコスト＝
　業務フローに沿って発生するコストを集計
　業務の非効率→高コスト体質
業務フロー：以下の6フロー
　営業、生産管理、調達、製造、設計、内部管理
生産管理フロー
　生産計画の変更→製造リードタイム短縮
　トラブル抑え込み
　生産フロー(=生産管理フロー+製造フロー)短縮
製造フロー
　ネック工程対策、TOC
　生産性管理：プロセスの評価指標
　生産安定性　設備・品質・労働・調達・計画
調達フロー
　納期管理
　設計　　：出図遅れ、図面不備、特殊仕様
　生産管理：予測と実需
　製造　　：部資材納期、品質
設計フロー
　出図遅れ
　設計外注管理
　設計：開発→製品→生産（コストダウン視点で検図）
営業フロー
　受注前活動（顧客要求→要件定義→仕様：設計部門）
　業務フローの標準化、順守
　製品終息
内部管理フロー
　間接業務
　仕事は増える
　判断・伝達

見えないコストの削減
　集中型、タスクフォース
　ルール・仕組みを変える
　全体最適
見えないコストの削減の方向性
・モノづくりの仕組みを変える
・業務フローの単純化・高速化
・仕事の総量削減

モノづくりの仕組み
　リードタイム削減→一気通貫
　基準日程計画（各工程の着手・完了を連動）
　　生産パターン、停滞時間の削減
　整流化、層流化、同期化
　生産フロー全体、生産変動

業務フローの単純化・高速化
単純化
　業務機能設計
　基本機能→一次→2次…→実務・作業（五次程度）
　業務フローの再設計
高速化
　実務処理、情報伝達ルート
　ルーチンワーク
仕事の総量削減
　無くす→減らす→効率を上げる
結果・効果
　総原価の低減
　キャッシュフロー：現金の増加
指標
　CPI（Cash Production Index）
　＝創出利益（工場売上ー外部流出コスト）/総投入時間
DX
最終目的：競争力強化

2022/05/08

第1章　「見えないコスト」が存在する
1 日本の生産性は低い
（1）こんなに低い日本の労働生産性
（2）作り方が何も変わっていない
（3）業務フローが複雑になっている
（4）「改善」は得意だが「改革」は苦手
（5）生産性が上がらない理由
2 「見えるコスト」と「見えないコスト」
（1）原価の見方の多様性
（2）「見えるコスト」と「見えないコスト」の決定的な違い
（3）「見えないコスト」は放置されている
（4）高コスト体質と低コスト体質
（5）「見えないコスト」の典型例
3 「見えないコスト」に気づかない
（1）世間の動きに合わせて対応できない
（2）ムダとわかっていてもやめられない
（3）大きなロスは部門間に存在する
（4）「見えないコスト」が放置される理由
4 「見えないコスト」を助長する諸要因
（1）生産環境に合わない生産方式
（2）改善難易度が上昇している
（3）従業員の教育水準が低下している
（4）全体最適思考の欠如
5 フローコストという考え方
（1）フローコストとは何か
（2）業務の非効率さが高コスト体質を作る
（3）製造業における6つの基本フロー
（4）フローコスト分析で実態把握
（5）コストはすべて人件費

第2章　基本フローにおける「見えないコスト」と改善策
1 生産管理フローにおける「見えないコスト」
（1）生産管理フローの目的と機能
（2）生産計画の変更が諸悪の根源
（3）生産計画体系に起因するロス
（4）緻密な生産指示と進捗管理
（5）生産管理システムとの整合性
2 製造フローにおける「見えないコスト」
（1）製造フローの目的と機能
（2）ネック工程対策の遅れ
（3）生産性管理の徹底不足
（4）人員配置体制の問題点
（5）生産安定性の5要素
3 調達フローにおける「見えないコスト」
（1）調達フローの目的と機能
（2）納期管理が最大のポイント
（3）設計部門と調達部門間の問題点
（4）生産管理部門と調達部門間の問題点（予測系と実需系の生産計画）
（5）製造部門と調達部門間の問題点
（6）購買·外注先と調達部門間の問題点
4 設計フローにおける「見えないコスト」
（1）設計フローの目的と機能
（2）顧客起因の出図遅れ
（3）自社起因の出図遅れ
（4）設計外注管理における問題点
（5）生産設計という考え方が必要
5 営業フローにおける「見えないコスト」
（1）営業フローの目的と機能
（2）受注前活動の徹底が必要
（3）営業フローはいろいろな「差」が発生しやすい
（4）スクラップ＆ビルド戦略を有効に活用する
6 内部管理フローにおける「見えないコスト」
（1）内部管理フローの目的と機能
（2）間接業務とは情報を加工すること
（3）管理しなければ必ず仕事は増えていく
（4）判断業務と伝達業務が仕事の大半

第3章　「見えないコスト」削減活動の進め方
1 「見えないコスト」削減の考え方と取り組み方
（1）「見えるコスト」削減から「見えないコスト」削減へ
（2）改善も分散型から集中型へ
（3）全体最適思考の中で考える
（4）「見えないコスト」削減の3つの方向性
2 モノづくりの仕組みを変えていく
（1）リードタイムを切り口にする意味
（2）生産計画の立て方と現場への生産指示の出し方
（3）モノの流れをコントロールする取り組み
（4）生産フロー全体の流れを制御する
（5）生産変動に対処するための取り組み
3 業務フローを単純化・高速化していく
（1）業務フロー改善のキーは単純化·高速化
（2）各部門の本来業務を明確にする業務機能設計
（3）業務フローの再設計の手順
（4）業務フローの高速化を進める
（5）ルーチンワーク化の高速化
4 仕事の総量を減らしていく
（1）仕事の総量を減らせば確実に効率は上がる
（2）「無くす改善」を先に進める
（3）「減らす改善」の実施
（4）従来の改善活動のイメージに近い「効率を上げる改善｣
（5）偶発トラブルの未然防止
第4章　仕組みを変えてコストを下げる
1 「見えないコスト」削減の結果はどこに現れるか
（1）総原価が下がっていくイメージ
（2）コストアップの原因は各種トラブル
（3）キャッシュフローに着目する
（4）正しい指標で評価する
2 DXで構造改革を促進する
（1）日本企業は構造改革が必要
（2）DXが現状打破の切り口になる
（3）社内構造のフラット化を推進する
（4）DXの5つのステップ
（5）DXと「見えないコスト」削減との関連性
3 最終目的は競争力強化であることを忘れない
（1）全体最適改善は狙って行うもの
（2）分析的アプローチからの脱却
（3）人材育成が未来を決める
（4）仕組みを変えればコストは下がる