衰退の法則 日本企業を蝕むサイレントキラーの正体

小城武彦(著者)

• 販売会社／発売会社: 東洋経済新報社
• 発売年月日: 2017/06/01
• JAN: 9784492533901

商品レビュー

2026/01/05

論理的っぽいが、そんな理屈通りじゃ破綻は防げないよなーって感じの一冊。
曰く、破綻を防ぐためには①経営陣が高い経営リテラシーを持ち、②事実を軸にした議論が行われ、人事的に①②のことが行える人を適正に判断し登用していくことが大事だということ。

・事実ベースで議論できる規範（衰退企業は議論闊達＜社内人間関係に気を使う）
・経営陣が高い経営リテラシーをもつ
・事前調整は論点を鋭くするためにある（破綻企業は反対意見を潰すために社内調整を実施）
・派閥/学閥はない（衰退企業はある）
・昇進、評価においての人事部の影響力が絶大

2025/04/03

日本企業には、構造的に事業衰退をもたらす「衰退惹起サイクル」が備わっている。

①経営陣の意思決定プロセスが予定調和的
②ミドルクラスの社内調整プロセスが高度に浸透
③出世条件が幹部への忖度、社内政治
④経営陣の資質が社内調整に全振りしており経営能力は低い

日本は文化的にもこの衰退惹起サイクルが駆動しやすい特性をもっている。
それが東アジア全域で見られる「相互協調的自己感」である。

では、逆に衰退に向かわない優良企業にはどのような「癖」が存在しているのか。

経営陣の意思決定プロセス
・事実に基づく議論を尊重する規範（衰退企業は予定調和的）

ミドルクラスの社内調整プロセス
・事前調整は論点を鋭くするためにある（破綻企業は反対意見を潰すために社内調整を実施）

出世条件
・派閥/学閥はない（衰退企業はある）
・自分の意見を持っている（衰退企業は上に従う）
・衆目が一致する素晴らしい人間性（衰退企業はコウモリが偉くなる）
・人事部門が権限を有し、徹底的に昇進状況をリサーチ（衰退企業は政治で決まる）

経営陣の資質
・高い実務能力・経営リテラシー（衰退企業は社内人間関係構築能力に全振り）

優良企業においては「事実ベースで議論できる規範」と「人事部による公正な人事選考プロセス」この2つのくさびが衰退惹起サイクルの駆動を阻止する機能を有していることが示唆される。

今回この書籍を読んで、とりわけ優良企業の特徴で興味深かったのが、昇進、評価においての人事部の影響力が絶大であるという点。自身は総合商社Gからキャリアをスタートさせ複数のスタートアップなどを経験したが、ここまで人事が影響力を行使している企業には所属していなかった。自身の企業での運用に大いに参考にさせていただきたいと思う。

2024/12/08

古代の共同体的活動が資源や労働力の共有を通じて徐々に広がり、地域社会の経済基盤を築く。その後、更に活動範囲が広がるにつれ、より大規模な資金が必要になり、資金調達やリスク分散を目的とした仕組みが進化し、最終的に株式会社という形態が生まれてきた。

しかし、その共同体は必ずしも社会に必要な存在であり続ける事はできない。社会が変化して当初の目的が変わったり、他に目的を果たす類似の存在が誕生する。しかし、雇用や存在を維持し続けるために、やがて存続が自己目的化していく。

本書は破綻企業と優良企業を比較して、破綻企業の特徴を見抜こうとする名著。社員のアンケートなどの調査も活用している。ただ、相関関係と因果関係を厳密に区別しようとする努力も見られるが、やはり最終的には、破綻企業に当てはまるが経営状態が良い企業、その逆のパターンという、例外も世の中には多数存在するため、調査には限界がある。それでも、ある程度の「傾向」を掴む事ができ、学びも多い。

ー　破綻企業には、社内での対立を極力回避する、役職や入社年次といった社内秩序を強く重んじる、といった二つの共通点が存在する。これらは、破綻企業の社内規範、「作法」として存在しており、役社員は好むと好まざるとにかかわらず、それらに従っている。日常の行動のベースとなっているといっても過言ではない。

ー　出席者の大半が自らの担当部門の利益代表者として会議に臨んでおり、出席者間でお互いの案件には口を出さないという相互不可侵条約とも言える暗黙の合意が成立していることが挙げられる。本来、取締役会や経営会議に出席するメンバーは、自らが担当する執行部門の代表者との役割に加えて、全社の経営を担う役割を有している。
このため、他のメンバーが担当している案件でも、必要があれば全社最適の観点から意見を述べることが必要となるはずであるが、破綻企業においてはそういった事態が忌避されている。

ー　自分の意見を控え、経営陣、特に有力者の考えを付し、その実現に向けて社内を調終する能力が高いこと派閥・学閥・本流部門など、強い政治力を有する集団に所属すること出すぎず、気が利くことそれぞれを詳しく見ていこう。第一の条件は、「有力な幹部の意向を忖度し、具体化したうえで企画書や稟議書などの書類に落とす能力」と「社内調整を行ったうえで予定調和的な意思決定プロセスを通す能力」の二つの要素から構成される。

ー　優良企業の経営陣については、「情報パワー」と「正当パワー」が強いとの指摘が圧倒的に多かった。「正当パワー」が強いことは組織である以上、当然のことであるので、破綻企業の経営陣については、「賞罰パワー」が強いことが特徴といえる。社内政治力の強さが背景にあると思われる。また経営学では、リーダーシップを二つの次元で捉えることがよく行われる。ご存じの方も多いと思うが、タスクの遂行や業績の追求を重視する「タスク志向性」の次元とメンバー間の調和や会社へのロイヤルティー、個々人のモチベーションなどを重視する「人間関係志向性」の次元の二つである。そして、タスク志向性と人間関係志向性の双方とも高いリーダーが良いリーダーであるといわれている。破綻企業の経営陣のリーダーシップについては、タスク志向は脆弱であり、人間関係志向に強く偏重しているようだ。

流れを起こす人材と、流れを整える人材は異なる。流れを整える人材ばかりが幹部に登用されても、新たな打ち手は生まれない。株主と同じくらい、人事戦略を軽んじてきたのが日本企業。前者にはメスが入ったが、後者はまだまだ、というのが私の印象である。