人材を活かす企業 「人材」と「利益」の方程式 Harvard Business School Press

ジェフリー・フェファー(著者), 佐藤洋一(訳者), 守島基博

• 販売会社／発売会社: 翔泳社
• 発売年月日: 2010/10/14
• JAN: 9784798120812

商品レビュー

2020/06/10

本書の、本国アメリカでの出版は1998年である。
その前後を含めた、日米両国の人事管理の歴史に関する私の理解は下記の通り。

第二次大戦後から、概ね1980年代半ばくらいまでは、日米ともに長期雇用慣行が、一般的であった。アメリカは、レイオフや解雇が簡単にでき、実際に普通に行われているという一般通念があると思うが、この時代までは、そんなことはなかった。
特に日本は、1980年代の半ばから終わりにかけて、ジャパンアズナンバーワン、経済の黄金期を迎え、日本的な雇用慣行が米国でももてはやされたりした。
今では信じられないが、アメリカ企業は、1980年台半ば以降、日本企業との競争に負け続ける。半導体しかり、自動車しかり。しかし、そこからアメリカ企業の逆襲が始まる。人事慣行的には、アメリカ企業は長期雇用慣行をやめる。リエンジニアリング、ダウンサイジングと呼ばれる人件費の削減を進める。アメリカ企業が、保証するのは長期雇用ではなく、エンプロイヤビリティ、すなわち、その会社で雇用を失ったとしても、市場で雇い入れられるだけの職業能力を身につけさせることだと変化が起こった。この変化を、新しい雇用契約とか、雇用のニューディールなどと呼んだりする。要するに、雇用にもマーケット主義が取り入れられたということである。こういった雇用慣行の変化ばかりではなく、東西冷戦後のグローバル化の流れや、インターネットを皮切りとするICT革命、あるいは、経済のサービス化、金融化の流れにうまく乗ったアメリカ企業は、復活を果たしていく。
一方、我が世の春を誇った日本企業は、1990年代初めのバブル崩壊により、急速に衰退していく。人と設備が過剰だと言われ、1990年代の半ばから後半以降、希望退職をはじめとする日本型ダウンサイジング、非正規雇用の拡大、あるいは、ベア廃止や成果主義という名の労務費削減、新卒採用の抑制による氷河期世代の創造などが行われた。その後、行き過ぎを補正するように、ベアや新卒採用が復活し、また、アメリカとは異なり、長期雇用に手がつけられることはなかった。しかし、企業業績は、アメリカ企業に水をあけられたままである。

以上が、私の理解する日米の人事管理の流れ。
本書は、その流れでいうと、アメリカ企業が、雇用のニューディールによって雇用の長期保証慣行をやめて少し経ってからの出版になる。
筆者のフェファー教授の立場は明快であり、雇用のニューディールに反対し、もっと人材を大事にして活用する経営をしよう、と呼びかけている。

基本的にフェファー教授の立場に賛成である。

2012/01/29

人材重視の経営のよって成功している企業は次の７つのことを行い組織力を高めている。
１．雇用を保証する
２．新人の採用に多大の努力を払う
３．自己管理チームの導入と現場への権限委譲を行なう
４．高い成功報酬を支払う
５．社員教育を行なう
６．待遇や地位などの格差を小さくする
７．財務、戦略、経営手段などの情報を従業員と共有する

2012/01/16

■人材
1.診断で、経営の仕方に一貫性がないことがわかれば、改革を行う。改革を成功させるための原則は、次の３つである。従業員との間に信頼関係を築く。変化を積極的に取り込む。企業が求める姿勢や企業文化に適した評価制度を導入する。