巨龍に挑む 中国の流通を変えたイトーヨーカ堂のサムライたち

湯谷昇羊【著】

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンドフリードマン社/ダイヤモンド社
• 発売年月日: 2010/10/09
• JAN: 9784478090299

商品レビュー

2019/01/19

イトーヨカードーの中国進出の歴史を困難な事態やうまくいったことなど振り返りながら語られている。決してそこから格好よさを感じなかったのは、本当に厳しいミッションだったからだと思う。

中国という日本とは異なるマーケットで今までの成功体験は通用しない。固定観念に捉われずに日々仮説、実行、検証のプロセスを回しながら売り上げ目標を何とか達成しようとする。寝食を忘れて仕事に取り組む姿は悲壮感を感じる。

人材の育成というのはどこに行っても重要な課題ではあるが、人材の流動性の高い中国ではなおさらそう。より高額な給料を他社から提示されたらそちらになびいてしまう。お金だけでなく人を引き付けるためには、仕事のやりがいであったり、組織への忠誠ということになる。これはどこでも同じだ。日本ではそれほど深刻に取られないかもしれないが、グローバル市場では共通課題になっている。ここに対する自分のアプローチは確立していなくてはならない。

2013/02/10

イトーヨーカ堂の中国進出～2010年までの軌跡を追う、迫真のルポルタージュ。
社内の人間が書いたのではないかと思わせるような、生々しいエピソードに満ち、
中国ビジネス（特に現地社員の扱い）の難しさを垣間見ることができる内容。

特に印象的な論点は以下の3点。

①日本のプロ（≒日本のビジネスモデル）が現地で通用しない

日本のビジネスモデル（自社から取引先までを含む）が高度に組織化される中、
日本のプロはそのモデルにある種「過剰適応」している部分があり、
中国という異なるフィールドでは、必ずしもその能力を発揮できた訳ではない。

最終的には、自社のビジネスモデルの本質にまで遡り、その本質に、
中国仕様の枝葉を整備し、解を見つけるのは、流石イトーヨーカ堂社員といった印象。

・POSシステム

現地：1元の靴下なら、色が違ってもサイズが異なっても同じ商品コード
当初：単品管理ができなければイトーヨーカ堂のビジネスができない
解答：POSはビジネスの手段、まずは売上が管理できれば良し
　　　（取引先まで含めてバーコードによる単品管理が浸透するのに2年）

②中国事業の成功要因は「日本人が頑張ったが一番」

日本人スタッフは、単なるサラリーマンという意識がない。
ゼロから会社作りに関わっているという参画意識、経営意識があった。
そして、イトーヨーカ堂流の流通業を中国に植え付け、
中国流通業の歴史を変えるという高い志があった。（P339）

③どこまでの現地化（人材／ビジネスモデル）を進めるべきか

他の外資が中国のビジネスモデル（≒現地パートナー）を尊重しつつ、
マネジメント面でグリップを効かす手法を取るのに対し、
イトーヨーカ堂は、あくまで自社のビジネスモデルの浸透を狙う。

最終的には、他社の追随を許さないビジネスモデルにまで昇華させるが、
当初はそれが原因でスタートダッシュで大きく躓く。
（人材育成＆定着、取引先開拓など）

成功した美談として、非常に感動の深いものになっているものの、
そうした手法が果たして他の会社でも「正解」だったかどうかは議論が分かれそう。

2011/03/17

　イトーヨーカ堂の中国出店の物語。中国政府からの出店要請に始まり、難航する交渉、急成長していくマーケット、それらに追いつかない、商品、物流、人材育成。

　そんな長年にわたる困難を乗り越え、中国で堂々たる地位を確立したイトーヨーカ堂の物語。

　様々な製品、食品でお世話になっている隣国であり、噂話は多いが、本当のことはよく知られていない中国について、作者がイトーヨーカ堂を中国で立ち上げた人たちにヒヤリングを行うことで書き上げたルポタージュ。

　中国のイトーヨーカ堂に行ってみると分かるが、日本のイトーヨーカ堂ではない。高級百貨店である。さらに、その立地立地に会わせて、カスタマイズしていくやり方は、今まで持っていたイメージを壊された思いであった。

　今、失われているように思う、日本のフロンティアスピリットがここにある。