サーバントリーダーシップ入門 引っ張るリーダーから支えるリーダーへ

池田守男, 金井壽宏【著】

• 販売会社／発売会社: かんき出版
• 発売年月日: 2007/11/05
• JAN: 9784761264734

商品レビュー

2025/11/27

２２
社会心理学部に理屈っぽく言えば、「リーダーシップとは、フォロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに影響を与えるプロセスである」

３６
目指してリーダーになるのではなく、志を追求したら結果においてリーダーになるという点がミソ。みんなのことを思っているミッションと夢を持ち、それを実現するために周りの人たちに尽くすから、結果においてリーダーになっていくのである。

３９
リーダーシップはどこにあるかという問いに対しては、「大半のフォロワーの頭の中にある」という答えがあるのと同時に、「相互接触するリーダーとフォローワーたちの間にある」ということにもなる。共振する磁場に例えるのなら、「リーダーシップは場にある」というイメージ。このようなリーダーシップ観は、ダイナミック（動態的）でインタラクティブ（相互作用的）な見方となることが分かる。

６６
リーダーである人は、「まず、相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という実践哲学をサーバント・リーダーという。

サーバント・リーダーは、相手に対し奉仕する人。相手への奉仕を通じて、相手を導きたいという気持ちになり、その後リーダーとして相手を導く役割を受け入れる人なのである。
サーバント・リーダーシップの考え方は、従来のリーダーシップのそれとは対照的。従来のリーダーは、まず相手の上に立って相手を動かそうとする。リーダーとしての地位・権力・お金を得てはじめてそれらの余った部分で他者に奉仕しようとする。一方、サーバント・リーダーは他者に対する思いやりの気持ち・奉仕の行動が常に最初に来る。

９０
最近とくに感じるのあ、企業においても、地域社会においても、個人の権利や生き方を強調するあまり、「公」の精神、つまりパブリックの精神が失われてきているのではないかということ。特にバブル崩壊後、その傾向が強まっている。個の権利や個の自由といったもの主張するだけで、他の人々のことを思いやったり、公の利益を考えたりすることが疎かにされている気がしてならない。

１１２
上の地位にある者が、第一線に指示をして仕事の仕方を変えさせるのではなく、第一線がやりやすいように仕事の環境を整え、彼らの自主的な改善を後押しするサーバント・リーダーシップの考え方が、社員の意識改革に変化を持たせた。

１４８
改革にはサーバント・リーダーシップとトップダウン。リーダーシップ、この両方が必要。理念・信条・方針にはトップダウンが、日常の実践レベルではメンバーを支えるというサーバントの精神が必要。

２０３
誰がサーバント・リーダーになれそうかというと、「コンセプチュアライゼーション（概念化）」ができることを強調しているが、やはりミッションや理念をはっきり持っていることが肝心で、それが基盤となる。

２１０
考えようによっては、相手を気分良くさせるという点で、ごますりも奉仕の一形態だと言える。それが自分の地位や名声を高めたいという不純な動機によるものであれば見苦しいだけだが、学問の進歩のためというミッションに基づくものであるならば、とても素晴らしい行為になるのではないか。「志の高いごますり」という言葉も知っていてほしい。

２１２
若いときには「自分が、自分が」と自己中心的な考えや行動をしていた人が、中年期以降になると少しずつ「他の人のために」という利他的な考えができるようになってくる。それは、中年期にさしかかる頃から、人は仕事でもプライベートでも成長の限界が見え始めて、若い世代を育成しようとか、自分が培ってきた技術力や能力、経験などを若い人たちに伝えようとする傾向が強まってくるからである。
心理学者のエリクソンは、これを「世代継承性（ジェネラティビリティ）」と名付け、中年期以降の発達課題だと指摘した。４０代・５０代になっても、自分のことしか考えていない人がいたら、その人は成人としては発達不全。

2025/08/17

公務員の昇任試験対策として読んでみた。サーバントとリーダーシップは相反するものと考えていたが、日常的にはフォロワーの奉仕者として支え、ここぞというと時には先頭に立って舵をとるという姿勢で臨むという。また、資生堂の元社長である故池田守男氏との対談はサーバントリーダーシップを実践するのには有益である。

2025/07/10

愛するものに尽くし、導いていく思想。信頼できる人に、人はついてくる。リーダーシップとはフォロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに影響を与えるプロセス。リーダーはフォロワーのために存在するという逆三角形的な考え方。サーバントは召使いではない。中年期に差し掛かると自分の成長の限界が見えてきて自分のスキル経験を若い他者へ継承しようという考えが出てくるGenerativityという発達課題。サーバントリーダーとして世代継承性にシフトすることで成長の壁の前で足踏みすることなく、関係者・チームとしての成長観点に切り替えその課題を克服できる。