セブン-イレブン覇者の奥義

田中陽【著】

• 販売会社／発売会社: 日本経済新聞社/日本経済新聞社
• 発売年月日: 2006/04/22
• JAN: 9784532312459

商品レビュー

2016/01/27

セブンイレブンの成り立ち、苦労話はとても参考になった。最初からposを利用して、鮮度の高い商品を提供してきたわけではないんだ、試行錯誤の結果なんだってことが改めてわかる。
小売業の面白いところは、ミクロの積み重ね。なぜ売れたのか、なぜ売れなかったのかを毎日検証すること。
それは、フランチャイズという契約形態をとって、お店と一心同体となっていることにも表れている。だって、お店にとっても、赤字は生活に関わる。
一方で、本部側も商品コストを下げるための創意工夫を常に行っている。

・ドミナント戦略。配送費を安くし、OFCの時間を多くするため。
・24時間営業。安心感を生み出し、ストアロイヤルティが高める。また、電気代の代行も公的に貢献となる。また、atmも出金するときの安心感を提供し、各店舗のATMから本部へ送金すれば、手間の削減にもなる。

あとはメモ。
死に筋商品と廃棄損の本部負担にした。
スケールメリットは、低価格と品質一定をもたらす
アメリカのハンバーガーは、日本で言うならおにぎり
配送は、重量と容積から最適化を図ると、一括配送となる。また、温度帯別配送も、工夫の結果。
月曜日は本部会議、火曜日はOFC会議、水木は各店舗指導
ざる蕎麦は、不快指数が高いときによく売れる
出入り口と蛍光灯が並列になっており、明るく入りやすい雰囲気をつくる。

2012/09/06

顧客の行動を出発点にものすごい短いスパンで仮説検証を繰り返す。こりゃ強いわけだ。

仮説検証型の発注
顧客からのニーズがすべての出発点
単品管理
ダイレクトコミュニケーション
御用聞き、創意工夫
ドミナント戦略
利益重視
実証主義
物流改革（多頻度多品種少量というのが効率的）
POSによるフィードバック
アウトソーシング
店内の気圧高め→ホコリが入ってこない→店内のホコリ3割減

2012/04/11

セブンイレブンの誕生から現在の成功に至るまでを描く。
セブンイレブンの成功は、単なる小売店の改革のみならず、
商品設計、発注、流通、陳列、接客、その他サービスの充実まで
サプライチェーンのあらゆる階層の改革によるもの。

店舗の考え方
・ドミナント戦略
一定地域内に集中して店舗を出店することで、周囲の人々のストアロイヤルティを高める。
・フランチャイズ
RFCと呼ばれる部隊が地域の小規模小売店に交渉し、SEのフランチャイズになってもらう。フランチャイズと本部の関係は対等であり、本部は全ての店舗にたいして平等。フランチャイズと本部はwin-winの関係を築くため、オープンアカウントシステム（店舗の管理を本部に委託）、粗利配分方式（本部取り分を粗利に基づいて算定）、最低保証制度（加盟店主の利益を保証）などを導入。以上により、加盟店と本部が一体となり、均質かつ高品質なサービスを展開し、ストアロイヤルティに貢献。
本部はOFCを派遣し、単品管理（品物の発注や商品開発を売り場の売れ行きをベーすに思考すること）を徹底させていく。

・商品
日本デリカフーズ協同組合という組織に様々な企業が加盟して共同で商品開発を行う。これら企業とSEは資本関係を持たず、純粋に商品開発のパートナーとしての関係。それが両者の間に適度な緊張感をもたらし、適切な商品開発を促している。

・セブンイレブンの誕生
もともとイトーヨーカ堂の社員だった鈴木が米国に存在したSEを日本に持ち込んだ。関係としては、親会社がヨーカ堂、子会社としてSEJ。SEJは米国に対してライセンス料を支払うという関係。その後、親会社であるヨーカ堂よりもSEJの時価総額のほうが高くなったため、持株会社化しSIHを設立。

・配送システム
メーカー系列の配送に頼ることなく、独自に共同配送システムを構築することで、一日あたりの配送をなるべくまとめることに成功。なおかつ一日３回の配送などで鮮度を維持。

店内
・陳列棚、床、電気、概観など細部に至るまで定量分析に基づく改革を実施。またそれを全店舗に広めていった。また扉のない冷蔵、冷凍庫。

情報システム
レジにあるPOSシステムは商品の発注や商品開発にも役立てられることになった（チームMD）。これはヨーカ堂やデニーズなど他のグループ企業とも統合し相乗効果を生み出す。

新サービス
ATM、電子マネー、公共料金の納付など利用者の視点から便利を思われる様々なサービスを導入してきた。

米国との関係
米国のSEI（もとサウスランド社）が破綻した際には日本のヨーカ堂およびSEJが救済した。その結果、SEIは現在SIHの傘下にある。今後の世界展開を考えていくうえでもSEJないしはSIHが中心となって様々なノウハウの伝承を行っていく予定。

全体として、一貫した利用者視点、すなわちいかに利用者に喜んでもらいストアロイヤルティを高めていくかを重要視している。

SEJの店舗あたり売上は63万（二位のローソンは47万）、利益は1700億（二位はその四分の一）。業界内ではダントツの存在であると言える。