変革のマネジメント 明るい「リストラ」を考える

若松茂美, 上山信一, 織山和久【著】

• 販売会社／発売会社: NTT出版/
• 発売年月日: 1993/07/30
• JAN: 9784871882149

商品レビュー

2014/07/16

「コアプロセス」再設計等の重要性を再認識。

＜備忘録メモ＞
「チェンジ・エージェント」（変革のパートナー）
「役員会で反対８割、賛成２割くらいのタイミングが事業投資決定のベストタイミング」
「事業文化圏」の越え方
組織改革や人事異動は必ずしも変革の決め手にはならない、個々の社員の行動様式やメンタリティ、業務の中身そのものが問題
コアプロセスの再設計　→仕事のやり方そのものを変える（権限、責任等、仕事の分担等の見直し）
「ビジョンとはダイナミックな変革プロセスを生むベクトル」
「造注」（大日本印刷でのキーワード）
チーム設計の勘所
　→トップの琴線にふれるテーマ優先、分かりやすい命名、行動主体、活動内容をオープン、楽しい運営
設計者の現場ローテーション、３ヶ月に１回、第一線作業者の意見を聞く
チーム解散後の実行徹底→部門長へきつく言い渡し、現場ベテラン活用
プロセス変革は数年がかり（早くて１年か２年後）
★本当のリーダーは、若ければ若いほど現場近くで現業に忙殺されていることが多い
変革リーダーの発掘のコツは、「よい議論」よりも「よい仕事」をしている人物を見極めること
こまめに表彰→例：社内のニュースレターで顔写真入りで大々的に紹介
プライドの高い人ほど、何回もしゃべるうちに自己暗示にかかる
役員に新たな役割（例：大型投資案件の判断等）
「全社マネジメント」と「事業マネジメント」の２つの能力は本質的に相反する
「マンダラ型組織」～ホンダ、前川製作所、フジサンケイ

◆キャッシュインパクトチーム（３つ）
１）トータルコスト提案チーム
２）フロンティアマーケティングチーム
３）コスト革新チーム