静かに退職する若者たち の商品レビュー
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若者の考え方や行動の特徴を理解したとして、著者がいうのは、それらの特徴を変えようとしてはいけないということだ。たとえば、授業などの説明を受けた後、｢質問はありますか？｣と説明者から問われたときに、今の若者には人前で手を挙げて質問するひとは少ないけど、そういう行動には背景・理由があると、著者は書いている。 いい上司とはどんな上司かについて、若者の考えていることと、上司が考えていることにはズレがある。著者は、若者の考えている上司像についても述べている。著者の記述を読めば、若者がもっている上司像が、しっかり意味のあるものだと理解できる。 著者が最後の方に書いていることに、私はなるほどと思った。私なりの理解では、つぎのようなことだ。上司と部下に共通の仕事の目標があるはずだ。対面で部下と上司がはなす1 on 1において、上司は、心の中でその目標を見つめながら、部下に｢一緒にその目標を実現するために、こんなふうにしたらどうだろう｣といった話をすればいい。そういう風に私は理解した。上司と部下の対話は、座席は対面であっても、心の目線は同じ目標に向かっているのがいいと言うことだろう。 いい本でした。
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・若手にとって必要なのは、上司からのマネジメントではなくフィードバック ・1on1の4つのパターン 1. 目標の管理・設定・共有 2. 業務の振り返り・フィードバック 3. 他者理解・信頼関係の構築 4. コミュニケーションやダイバーシティの促進 1on1の課題 [制度に関する問...
・若手にとって必要なのは、上司からのマネジメントではなくフィードバック ・1on1の4つのパターン 1. 目標の管理・設定・共有 2. 業務の振り返り・フィードバック 3. 他者理解・信頼関係の構築 4. コミュニケーションやダイバーシティの促進 1on1の課題 [制度に関する問題] 1. 不明確な目的(上司部下ともに、やらされ感) 2. ミーティング時間の確保の難しさ [実行に関する問題] 3. 不十分な準備(アジェンダのない意味の無い時間、ただ部下の過度な準備も✖︎) 4. 所要時間の超過 5. 課題解決の追求（1on1は課題解決の場ではない、課題共有の場、部下からどうしても解決策を求められる場合は、上司はあくまで自分ならどうするかを話すか、過去の類似例を参考程度に紹介する） 6. フィードバックの欠如 →フィードバックはゲーミフィケーションを取り入れるべき 7. マンネリ化（毎回同じトピックやアジェンダで話すことがない） [心理的な課題] 8. オープンな対話の不足(対話が表面的になり、ミーティングが形骸化する、本音で話せない) 9. フィードバックの受け入れの難しさ（素直にフィードバックを受け入れられない） 10. 1対1の空間だからこそ発生する課題（異性として見られている気がする、歳上の部下から見下されている気がする） 出典： ・リクマネ「1on1ミーティング導入の実態調査」
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後半がものすごく面白かった 職場の若い人達や、長男次男に当てはまることばかり、だったから そして、彼らとの接し方がよくわかった
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今の新卒くらいの年齢に接する人の年代によって受ける印象も変わるからな。 基本人の気持ちなどわからぬものくらいの心構えでいいと思う。
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自分が部下を持った時の参考にしたい また、「いい子症候群」に陥っている節がいくつか見受けられるため、アンチテーゼにしたい →人工ピラミッドの多くを占める年長世代とも協働していく事で、ビジネスの可能性が向上するため 下記、メモ イチオシのFB方法 →フィードバックはなるべく早く →フィードバックを返すポイントを具体的に →褒め要素は「I」を主語とした形に →ごく簡単な質問で終わる →軽めのフィードバックを頻度高めで 1on1の課題 ・制度面 →不明確な目的 →ミーティング時間の確保の難しさ ・実行面 →不十分な準備 →所要時間の超過 →課題解決の追求 →フィードバックの欠如 →マンネリ化 ・心理的な課題 →オープンな対話の不足 →フィードバックの受け入れの難しさ（受け手の意欲） ファストスキル : 専門家が持つスキルや知識のごく一部を、分かりやすく切り取って安易に身につけようとする行為 →これを背景に、スキルや能力向上の機会について、会社や上司が「仕組み」として用意すべきと思われている →なるべく手軽に成長したい、周りに送れないように効率的に職業人として通用する能力を身に付けたい いい子症候群の若者の特徴 →唯一無二の量産型という矛盾を抱えている →キャリア意識を持っているのではなく、「キャリア意識を持つ若者でいることが正解」と教わったから、そう振る舞っている →成長 : 周りから落ちこぼれないために必要 →素直で真面目 →一対一の受け答えはしっかりしている →一見爽やかで若者らしさがある →協調性がある →人の話をよく聞く →言われた仕事はきっちりこなす →自分の意見は言わない、質問もしない →絶対「先頭」には立たず誰かの後ろに続く →授業や会議では後方で気配を消し集団と化す →場を乱さないために演技をする →悪い報告はギリギリまでしない →自分で決めたくない（皆で決めたい） →自分の能力に自信がない
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配架場所・貸出状況はこちらからご確認ください。 https://www.cku.ac.jp/CARIN/CARINOPACLINK.HTM?AL=10279214
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【なぜ】インパクトあるタイトル(会社図書) 【どう】4.0の★4点(興味→絶望→希望を1冊で体験できた笑) 「良い子症候群」のネーミングセンスと的確な分析、文章としても非常に読みやすい本。 途中日本企業が対峙しているとてつもなく大きな壁(人材育成)を目の当たりにして気持ちが沈み...
【なぜ】インパクトあるタイトル(会社図書) 【どう】4.0の★4点(興味→絶望→希望を1冊で体験できた笑) 「良い子症候群」のネーミングセンスと的確な分析、文章としても非常に読みやすい本。 途中日本企業が対峙しているとてつもなく大きな壁(人材育成)を目の当たりにして気持ちが沈みかけたが、最後まで読みなんとか心に平穏が訪れました。笑 【学び、備忘録】 ・上司は部下を理解し、成長支援し促進することが役割(つまりわからないことを教えてくれるものたち違う) ・誰しも何かしらできることを持っていて、それは充分会社に貢献できるんだと言うことを知ってもらうことが大事 ・「メンター役の社内公募」をしてみてはいかがだろうか。きっとサイレントマジョリティーである。良い故障症候群の若者を反応しない。 ・①なるはやフィードバック②具体的に③「私」を主語に褒める④簡単な質問で終える⑤軽めのフィードバック多めで ・ちゃんとした上司を辞めよう。プライドがない私であれてラッキー笑
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「若者との１on１の前に読む本」というコンセプトで、１on１ミーティングを核とした世代間コミュニケーションの問題点を切り口に、職場の若者を多面的に分析し、上司・先輩世代に向けて、これからも若者たちと共に前へ進むための提案を行う。 若者へのヒアリング調査等も踏まえているものの、大学...
「若者との１on１の前に読む本」というコンセプトで、１on１ミーティングを核とした世代間コミュニケーションの問題点を切り口に、職場の若者を多面的に分析し、上司・先輩世代に向けて、これからも若者たちと共に前へ進むための提案を行う。 若者へのヒアリング調査等も踏まえているものの、大学で若者に接している著者の印象論がちょっと強いのではと感じる部分もあったが、「いい子症候群」の特徴など、Ｚ世代と呼ばれるような若い世代の解像度が上がる内容だった。 なかなか実践は難しく、即効性があるものでもないと思うが、回避的な若者については１on１で理解し、変えようとしないということや、傾聴と共感など、著者の提案は傾聴に値するものだと感じた。
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（〇本文ピックアップ、■私の考え） 〇今の学生は、対大人向けコミュニケーションの「テンプレート」を持っている （大人への配慮かつ自己防衛：いい子症候群の若者たち） 〇効率的に生きる上で有効なテンプレートを１つでも多く欲しがる ■うまい先輩の言い回しを真似して、無難に返すことに慣れていると感じることがある。 レポート課題でも、あらかじめ「私は〇〇と考える。理由は以下の３つである。１…、以上から、結論は…」と書いている学生がいる。 自分でテンプレートを作って、穴埋めする予定なんだろう。早く書けるだろうが、型にはまったレポートにしかならない。 いい子症候群の若者の特徴 〇下に落ちることに対する恐怖心は絶大で、平均に留まるための努力を惜しまない ■高校でも大学でも１年生の最初の試験の順位が、卒業時点の順位と相関が高いのはこのためだろう 〇会社とは「自分を成長させる存在であるべき」と考えている ■結果的にそうなればいいならわかるが、自分が会社に貢献して、会社が社会に貢献できるかが先だろう 〇仕事にも会社にも「ファスト・スキル」の獲得機会を求める ■「ファスト・スキル」はすぐに役立つがすぐに役立たなくなる。変化や応用に対応して、自分で操縦できることが重要 〇大勢の前では褒められたくない ■大勢の前で叱らないのはプライドの問題と周囲との関係からだが、横目線を強く意識するから褒める際にもそれが顕著になった 〇必要なのは、評価やマネジメントではなく、適切なフィードバックだ 〇積極志向部下の場合、上司・先輩として「できる限りの行動」を 〇表面志向部下の場合、まずはあなたの武装解除から 〇回避志向部下の場合、若者を理解し、変えようとしない 〇いい子症候群の若者にとって、後輩は怖い存在だ。優秀なら特に。 ■上下関係が弱くなった分、「先輩だから」が通用しない 〇「続けたくないからといってやめたいというわけではない」という矛盾を抱えて生きているのが今の若者たちだ ■これは難易度が高い 学生相談 〇「どんな資格を取っておくといいと思いますか？」 「資格の有効性は目標による」 「では、どういった目標のときに、どういった資格が有効か、わかるような一覧表や解説書があれば教えてほしいです」 ■この質問は多いが、ここまで食いついてくる学生は滅多にいない。 若い社会人 〇「できないふり」「忙しいふり」の演技バトル 〇「やらない」を選ぶ方が合理的（やった者負け、言った者負け） 〇失敗しそうな状況そのものを回避する ■これも厄介 〇でも、若者は堂々と挑戦して失敗した人を、決して残念な人とは思わない。むしろすごいと尊敬する傾向にある。僕はここに一筋の光を感じている。 ■たしかに光。ならばこちらが率先して挑戦しようと思える。 〇自分に自信が持てないがゆえに、目立つことも、こぼれ落ちることもないよう、演技とコミュニケーション力を駆使して合理的に自己を守ろうとする ■こういう学生が多いように感じる 〇上司や先輩が何より優先して鍛えるべきスキル、それがフィードバックだ 〇フィードバックの理想形はゲームにある 〇筆者一押しのフィードバック例 フィードバックはなるべく早く フィードバックを返すポイントは具体的に 褒め要素は「私」を主語とした形に ごく簡単な質問で終わる 軽めのフィードバックを頻度高めで ■「最近の学生は立派だよね、すごいよね」とほめちぎる社会人が多いが、ソフト老害になっている。 （Note記事「若手社会人から学生への新型ソフト老害」参照） 最近特に意識して行動している 〇上司・先輩世代へ向けた５個の提案 傾聴のススメと３つのポイント（興味を持つ、共感する、素でいる） 時には熱い想いや努力の必要性を語ってみよう これまでの非合理を見直す姿勢と勇気を 「泥臭く前に進む姿」を見せよう 「ちゃんとした上司」をやめよう ■これも賛成
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「先生、どうか皆の前でほめないで下さい」でいい子症候群を述べた著者。 若者との1on1で対峙する先輩社員に送る。 テンプレート化、優秀な後輩が怖い、優しすぎて辞めたい、ファスト・スキルを求める、正解を求める、今回も共感と衝撃。 マネジメントよりフィードバックが必要で、ゆるブラック...
「先生、どうか皆の前でほめないで下さい」でいい子症候群を述べた著者。 若者との1on1で対峙する先輩社員に送る。 テンプレート化、優秀な後輩が怖い、優しすぎて辞めたい、ファスト・スキルを求める、正解を求める、今回も共感と衝撃。 マネジメントよりフィードバックが必要で、ゆるブラック化しているのであえて辞めたい、現役選手を尊敬し、1on1は上司先輩こそ学びがある。 今回も学びが多かった。 134冊目読了。
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