マッキンゼー 新規事業成功の原則 の商品レビュー

野中賢治(著者),梅村太朗(著者)

2024/06/07

この本のここがオススメ

「事業アイデア、チーム、ビジネスモデル、ファンディング（資金調達）、タイミングの5つの要素のうち、何がスタートアップの成否を分けたのか、100を超えるケースを分析したところタイミングが突出して重要度が高かった」

2023/07/14

『#マッキンゼー 新規事業成功の原則 Leap for growth』

ほぼ日書評 Day690

タイトルにある通り、（大企業が）新規事業を立ち上げる際のマニュアル、特に「べからず集」的な内容。起業本では無いので、読む時には期待値を間違わないよう。

結局は新規事業の着想次第的なことも述べつつ、経営者の関与度合いや、黒字化への期待値等の項目ごとの「成功」への寄与度合いを単純平均しているのは、やや納得できない面もあるが、このような仕事に初めて携わる機会を得たというような人が、まずはチェックリスト的に参照するには極めて有用な本だろう。

ただ、その内容も担当者自身が差配できるレベル感ではなく、それらを経営者に納得させるプロセスが必要になる（そこが、おそらく一番難しい）。

https://amzn.to/3Y6C7cZ

2022/12/20

マッキンゼーの新規事業創設支援を行うチームが新規事業の構想・企画から立ち上げ拡大までの方法論、留意点をまとめている。極めてわかりやすくステップを踏んで記載されていて、Why soやso whatにも答えてもいるので読んでいてストレスがない。特に構想・企画のときに考えなければならないことをフレームワークとともに紹介されているので、大いに役に立つ。企業で事業企画などを担当されている方や経営者の方は読んで損はないと思う。
新規事業の組織は既存組織とは切り離してつくるべきとか、予算やKPIの立て方も変えるべきとか両利きの経営と通じるものも感じる。
とはいえ、ここまでノウハウを開示しても上手くいかないのが新規事業であり、現場での試行錯誤やアジャストは必要。本書にも述べられているがもはや企業存続のためにも新規事業開発は必要条件であり、とにかくチャレンジしてみるということなのだと思う。

2022/08/09

コンサルの方が書いた本は実体験に基づくことがおおいので、分かりやすく説得力がある。
特に体系化された図と説明は見習うべき点。

2022/08/08

大企業が新規事業を起こす際の基本的なFWや難所を提示したベーシックな本。
マッキンゼーがまとめているので、コンパクトによくまとまっている。

マッキンゼーって大企業のコンサル会社ってイメージで、
事業を立ち上げることに対する強みを持っているようには思えませんでしたが、
最近は新規事業のプロジェクト経験も豊富な様子。
以前、「iモード事件」を読んだとき、
マッキンゼーはiモードの立ち上げに大反対していたって書かれていたような、いないような、
少なくとも全く役には立たなかったという記憶があるのですが、
そこからはだいぶ変わったんですかね。。

※iモード事件
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4043566026#comment

この本でなければダメということはないですが、
よくFWとしてまとまっているので、
新規事業を進める際に会社を説得する材料が
散らばっているのではないかと思います。
とは言え、実務として新規事業を興したというより、
アドバイザリー的立ち位置の匂いがどこまでも拭いきれない感じを受けました。

2022/08/15

マッキンゼーによる新規事業本。
さすがコンサルだけあり、わかりやすい論理構成と一定の定量やデータに基づく論理展開がなされているところが、抽象に閉じない新規事業本としてよい。

メモ
・日本の新規事業成功を阻む課題
　　十分な資金投入をしない
　　優秀な人材を率先して送り込まない
　　既存事業と同じ事業管理をしてしまう
　　既存事業部門が助けてくれない
　　自前にこだわりスケールが出ない

・企業の成長は市場成長すなわち市場の成長、シェア獲得すはわに競合他社からのシェア獲得、m&aによる売上増の３つ。新規事業は一番初め。シェア獲得やm&a難易度が上がる中での策。もちろんこれも簡単ではない。ただ、6割が市場成長によって実現しているというデータあり。

・歴史を振り返ると世界的成功を収めた会社のおおぬら世情不安の中で生まれ、時代の変化の波に乗って成長を遂げている。

・アイデア創出の４軸　　
　　ユーザーの変化、価値観規制の変化、事業モデルの変化、テクノロジーの変化。

・リカーリング検討の4質問
　提供サービスが何かしらの実用データを生み出しているか、それが可能か。
　利用コストの低減が可能か
　新たな収益源を作る余地があるか
　顧客体験を差異化する余地があるか

・メタバースには複数の切り口
　メタバースディベロッパー
　メタバースサービスプロバイダー
　ファシリテーター
　インターフェースプロバイダー
　インフラプロバイダー

・大企業の新規市場に出した製品サービスが、50億以上の規模になる確率は2割未満

・日本の企業からユニコーン級の事業や柱となる事業が生まれてこない理由

　　初期の段階で十分な資金投入をしない
　　優秀な人材を率先して送り込まない
　　報告義務承認プロセスに阻まれ立ち上げスピードが遅い
　　既存事業部門の協力がえられない
　　自前にこだわり、スケールが出ない

・顧客課題レンズの焦点を当てる際に重要なのは
　　徹底的な具体性・客観性
　　背景理解　再現性はある課題か

・テクノロジーレンズは差別化要素になることが多い。

・ビジネスモデル　類似サービスや業態でどう収益をあげているかにフォーカスを当てると大きなヒントを得られることが多い。収益が上がっている理由を推定し、多面的に考えることが重要。

・アイデア優先付の視点
　　tam狙える市場が十分大きいか
　　アンフェアアドバンテージ自社優位性があるか
　　　例　顧客チャネル、物流網、ブランド、信用、データ、他事業シナジー、既存エコシステム
　　ノックアウトファクターがないか

・構想フェーズではスポンサーに事業計画を持ち込み、お金をつけてもらえるか判断できるくらいの内容までもっていくこと。
このフェーズ
で検討すべき要素は以下の六つ
　製品サービス計画
　テクノロジー計画
　市場投入計画
　実行計画
　人材組織計画
　事業財務計画

・構想フェーズの最後に撤退条件も決めておく。
　構想から構築へは人員リソースが大きく変わる。数人から十人規模へ。ポートフォリオも含めた魅力度から投資決定すべき。
・新規事業の成否の分かれ目
　　一番はceoやリーダーのオーナーシップ。
　　収益性高い顧客を大量獲得する戦略を作れたか

・事業をスケールさせる際の要素
　　1テクノロジー
　　2製品サービス
　　3顧客獲得
　　4人材チーム
　　5事業運営
・新規事業構築加速するための手法や組織を体系立てて構築している企業は総じて成長を実現する新規事業を継続的に創出できている。

・大きく三累計。
　社内vc インキュベーター　幅広く検討
　スケールアップファクトリー　スケールアップ専念型
　クリーンスレート白紙方式　革新的モデルを外部中心に進める。

・最も重要な二つの支援。本社機能の一部を新規事業に能動的に活用してもらう工夫づくり。人材獲得に向けた工夫。

2022/07/14

申し訳ありません。新しく得られるものがありませんでした。他の新規事業立ち上げ本との差異化を感じられませんでした。