対デジタル・ディスラプター戦略 の商品レビュー

マイケル・ウェイド(著者),ジェフ・ルークス(著者),ジェイムズ・マコーレー(著者),アンディ・ノロニャ(著者),根来龍之

2025/04/20

・デジタル・ディスラプター、ディスラプションの体系化はわかりやすく納得感がある。既存企業の課題については、イノベーションのジレンマにイメージされるようなよくある指摘内容に思った。
・対抗策もわかりやすく体系化されている。顧客への価値提供の場面で、自社の置かれている状況をどう捉え、どう対抗するか考えるための良い足がかりになりそう。

・社内機能についてのアジリティ部分は、どのように機能を捉えるかという点で独自の切り口があり興味深い。アウェアネス（社内・顧客の情報をデジタルで集める方法）、意思決定（社内各所で集めた情報を可視化or意思決定の自動化ルール策定）、実行力（データから迅速に社内リソース・プロセスを動的に変えていくコンセプト）

・一方でそのゴールについてはぼんやりと描かれていて、デジタルをうまく使ってるという手段の味付けが濃い感じ、机上の空論な感じの印象。机上の空論自体は必ずしも悪くないが、実践のための課題となりそうなポイントまで洞察があるとなお良い本になると思いました。

2023/04/30

タイトルにひかれて深く考えずに購入しました。まず翻訳は非常に質が高く、全体的にとても読みやすかったです。また書かれていることについても、大きな違和感を持つような箇所はありませんでした。ただ本書からは一貫して「底の浅さ」を感じました。書かれていることが浅いといいますかとにかく薄い。巻末に早稲田大学の先生による12ページの解説がありましたが、そのくらいのページ数で十分伝わります（お時間ない方はこれだけ読めば十分）。なにか「カタカナ言葉」で無理矢理バリューアップを図ろうとしているかのようにも見え、正直ほとんど感銘を受けませんでした。面白い本ですと2ページに1回くらいの頻度で赤線を引くのですが、本書は全部で3箇所しか赤線を引きませんでした。

本書の最後の方に著者が書いているように、この本自体も「アジャイル」に作ったと言うことなので、内容が浅くなるのは致し方ないとは思います。またこの本は今後も？アップデートされるということですので、読者の意見を参考に内容を深めて欲しいと思うのですが、特に気になった点はデジタル技術を使った意思決定のパートです。本書によれば、デジタル・アジリティを身につけるためには、「情報に基づく意思決定力」が必要とのこと。そしていくつかのデジタルサービスを事例に、それらがどう人間の意思決定を改善できるかが淡々と記述されていますが、正直言って人間に対する洞察が浅すぎます。IMDにも意思決定の専門家の先生がいらっしゃるかと思いますが、そのような専門家の意見を聴きながら、人間がいかに単独もしくはグループで意思決定をあやまるか、あるいは様々な心理的なバイアスに影響を受けるかを理解した上で、デジタル技術がそれをどう改善できるか深掘りしてほしいと思いました。本書のなかでも人種や性別の偏見を受けない意志決定、という記述はありましたが、これは初心者でも言えることであって、「集団思考」「追認バイアス」「新近性バイアス」「アラーム疲れ」など技術の助けを借りたとしても人間が意思決定を間違える可能性は常にあります。意思決定×デジタル技術、というのはテーマとして非常に興味深いので、是非今後深掘りして欲しいと思いました。

2020/09/21

詳細は紙に記載。

デジタルがもたらす３つの［カスタマーバリュー」
?コストバリュー
?エクスペリエンスバリュー
?プラットフォームバリュー

４つの対応戦略
１．収穫戦略
２．撤退戦略
３．破壊戦略
４．拠点戦略

デジタルビジネスアジリティ
１．ハイパーアウェアネス
２．情報に基づく石決定力
３．迅速な実行力

2020/07/05

既存企業が、いかにスタートアップに勝つかという視点は、あまり見ないテーマ。

デジタルの破壊を、デジタルボルテックス(渦)と表現。

デジタルは、
　コストバリュー、エクスペリエンスバリュー、プラットフォームバリューの3つを可能としている。

スタートアップがバリューバンパイアとなり襲いかかってくる。

既存企業は、以下の戦略がありえる。
収穫戦略、撤退戦略、破壊戦略、拠点戦略

デジタルのアジリティーは、以下の3つ。
　ハイパーアウェアネス、情報に基づく意思決定、迅速な実行力

2020/02/21

うだうだ書いてあるが最後の訳者あとがきに簡潔にまとめてある。

既存企業がデジタル・ディスラプターに対してどのように立ち向かうかは、4つの対応戦略しかない。これを見る限りでは、ディスラプションに逆らうことはできず、立ち向かうか・喰われるかの2つしかないと分かる。

1.収穫戦略
既存事業の顧客体験や価格を改善して既存事業を守る戦略
2.撤退戦略
中核事業分野を諦め、利益が出るニッチ領域に集中する戦略
3.破壊戦略
既存の中核事業に対して自らディスラプションを起こす戦略
4.拠点戦略
ディスラプションと対峙するポジションを市場内に確保する戦略

既存企業のバリューチェーンは、物理世界に拘束されていて、企業と企業のつながりで成り立ってきた企業の場合、変えるのが難しい。
自らディスラプションする組織を立ち上げるのがよい？
自分なりの答えを探したい。

2019/07/07

ー デジタル・ディスラプターが狙っているのは「バリューチェーン」ではなく「バリュー」そのものだ。そのためB2B企業は価値がどこで生み出されているのかを理解しておかなければならない。残念ながら私たちが調査してきたB2B企業の多くは、高いハイパーアウェアネスを持っていなかった。

これはおそらく、生み出された価値が最終顧客(すなわち消費者)によってどう消費されるかという観点から数歩離れたところにいるからだろう。 ー

体系的で分析的で現実的で面白い。

ディスラプターが重要なのではなく、ディスラプトという事象そのものの方が重要。ディスラプターの成功や失敗が重要なのではなく、ディスラプトそのものの当社への影響を考えることの方が重要。
本質を見誤らない議論が重要なんだなぁ〜。

2019/05/03

目的: デジタリゼーションが進む世の中において、商社や自分の部署、車両販売店がどのように戦っていくべきかを学ぶため。

目的達成度: 4.5

★気付き・学び → アクション・意見

1. デジタリゼーションが進み、既存のビジネスがディスラプトされる現在の環境下では、優れたカスタマーバリューを生み出さなければ、生き残ることは不可能。

その優れたカスタマーバリューを生み出すために必要なのはビジネスアジリティーと呼ばれる下記の能力。

1) ハイパーアウェアネス
関連するデータや洞察を収集し、会社が置かれている状況において大きな意味を持つ変化を察知する。

2) 情報にもとづく意思決定力
データ解析をして知見を吸収し、適切な人材を引き込みつつ、一貫して正しい決定をくだす。

3) 迅速な実行力
うまくいってなかったり、時代遅れになったりしているアプローチを捨てて迅速に実行し、すばやく規模を拡大する。

→ 個人レベルではハイパーアウェアネスを身に付けるためにもデジタル化に関する情報収集は意識的に継続する。

2. デジタルボルテックスのなかでより効率的に戦うには、各従業員の従事している仕事が、最終的にカスタマーバリューと結びついている必要がある。

→ 突然自社の強みが強みではなくなり、大企業でも経営難により中国企業に買収されるような時代に、各従業員の仕事が収益の源泉であるカスタマーバリューに結びついているか否かは重要であると改めて認識した。

★感想

3つのカスタマーバリュー、4つの対応戦略、3つのデジタルビジネスアジリティーと言う重要な3つの項目に関して簡潔に、かつ具体例と共に分かりやすく記載されており、勉強になった良書であった。

2018/12/30

以下のコンセプトはいい。
ディスラプターが狙うバリューは、
コストバリュー
エクスペリエンスバリュー
プラットフォームバリュー
の３つ。

ディスラプター自体をバリューパンパイア。
パンパイアが出現したことで、生み出される市場の空白をバリューベイカンシー。

が、訳が悪いのか、もともと悪いのかわからないが、
大事なことを定義しないまま進む感じや、
時代背景や、既存企業がどうたちむかうべきか、など、
重要なことの深掘りが足りない気がする

2021/08/08

　とある部長のおすすめ。日経新聞でも取り上げられていた。
　本旨と異なる以下の箇所が興味深かった。当社ないし日本特有の課題と思ったら、全世界中で同じようなことが起きているらしい。

　悲惨な結果がもたらされるかもしれないというのに、調査対象になった企業のうち、45％が「取締役会で議題にするには値しない」とデジタル・ディスラプションを甘く見ている。

　ＩＴ部門は、社内で最も変化を嫌う部門になりがちだ。その結果、彼らが企業の実行力を鈍化させてしまうケースが往々にしてある。というのも、ＩＴ部門の責任者の場合は「問題がない」ことを評価されるからだ。…彼らにとって、確実性の減少やリスクの増加、新しい問題が発生する可能性を意味する「変化」は鬼門なのだ。そのため、ＩＴ部門は反抗の文化を育むようになり、結果として「ノーしか言わない部門」と揶揄されるようになる。
　…たとえば営業部門や経理部門など、本来ならＩＴ部門の「社内顧客」とでもいうべき部門は、ＩＴ部門を避けて、よりスピーディで柔軟性のある外部技術企業（だいたいの場合、クラウドサービス）にじかに依頼することが増えている。多くのＩＴ部門がコストバリューやエクスペリエンスバリュー、プラットフォームバリューを提供できておらず、自社事業とのかかわりを維持できていない。そして、その結果、ディスラプトされてしまっている。
　…
　…ＩＴ部門の予算の80％以上が無数のアプリやハードウェアのインフラ、レガシーシステムなどの管理や維持といった複雑きわまりない既存の技術環境のために使われていることがわかっている。既存のＩＴ環境はもともと複雑だったが、デジタル機器やアプリ、サービスの前代未聞の増殖を受けていっそう悪化している。

　ただし、注意しなければならないのは、ビジネスの要求に応じてあまりにたくさんの新しいアプリケーションやＩＴサービスを導入してしまうと、かえってＩＴの複雑性が増し、皮肉にも実行力が鈍ってしまうことだ。

2018/04/01

第四次産業革命と言われる時代へ「既存企業の戦い方」という具体的書名に惹かれて。デジタル化するか、しないか、という設問はもはや存在しなくてデジタル化が当たり前である時、恐る恐るプロジェクト立てているような会社のリーダーにとって厳しい厳しいお話です。でも産業のための産業と考えるのではなくて、カスタマーファーストで考えるとこうなるよな、という真っ当なお話でもあります。コストバリューとエクスペリメントバリューとプラットフォームバリュー、そしてその組み合わせというビジネスモデルもわかりやすい。その上で、ナップスターに代表されるバリューバンパイアという破壊者の存在や、そのあと登場するアップルのコンピテンシーであるバリューベイカンシーというチャンスも納得です。でも一番響いたのは「プラニングは無意味」「必要なのはアジリティ」という指摘。今までプロトタイピングとか言って、やらやないよりはやった方がいいレベルとは違う行動の力を持てるかどうか？これが日本の組織に一番難しいかも。