結果を出すリーダーはみな非情である の商品レビュー

冨山和彦(著者)

2021/08/11

ミドルリーダーこそ、圧倒的当事者意識をもって、経営全体に向き合う、それがその人にとっても組織にとっても重要、は納得。その本質があるからこそ、情理に流されることなく意思決定する、という順番。

2021/03/31

ビジネスにおけるリーダーのあり方、成り方などを書いている一冊。個人的には自組織の主任が読むべき一冊に思う。

本書では課長などの中間管理職をミドルリーダーと称し、実質的に会社の変革を担えるポジションと説明をしている。そのミドルリーダーとしてどれだけ挑戦と挫折をするのかとストレスフルな環境に自分を追い込めるかで、トップマネジメントへの道が開くかどうかが決まる。

数点まとめる。

▼合理的思考力
リーダーに必要不可欠能力で外せないのは「合理的思考力」。但し、一朝一夕で身につくものではないから管理職になる前から日々のトレーニングが必要。

例えば近くで指示を受けた同僚、先輩へのミッションに対して自分ならどうするかと解決策を密かに思案したり、日々のニュースを題材に考えたりしてもいい。

▼ミドルリーダーの強み
上下から一次情報が集まるミドルリーダーの方が、目立たずに自由に動けるという強みがあり、ある意味で上司を盾に責任無く色々な経験が積める。ただいつも経営的目線を持って判断をするという意識をしておかないとトレーニングにはならない。

▼逃げ場の多い中間管理職の覚悟
組織において下の人ほど言い訳をしやすい。仕事がうまくいかない時は1番には、下っぱから「うちの課長がバカだから」「うちの部長が〃」「うちの役員が〃」と言えばいいのだが、トップマネジメント（リーダー）となると同じようにはいかない。トップに立つというのは、想像もつかないほどストレスがかかる為、ストレス耐性はかなり重要な素質でもある。また、ストレスの差を考える際に、社長・副社長の差と副社長・下っぱの差だと、前者の方が遥かに大きい。それだけトップに立ち判断をするということは難しい。

ストレスに対しては素質もあるがトレーニングもできる。常に意識して自分に負荷をかけ、ストレスフルな立場においてみるくらいの行動が必要である。

中間管理職はある意味、平社員より逃げ道が多い。部長のせいだけではなく部下のせいにもできる。その立場でどのように過ごせるのかがストレス耐性が向上するかどうかの分岐点。

▼上司も社長もチームメンバーとして使う
組織のヒエラルキーを絶対視するとそういう発想でしかプロジェクトを動かすことができなくなる。上司と意見が逆転したらどうしようなどと考えることや、部下だと思って油断するなどは愚かな行為である。例え部長だろうが社長だろうがプロジェクト達成に向けた自分の駒だと考える。

2020/04/01

今回の文庫化にあたって
まえがき
第１章　なぜ若いうちからリーダーシップが必要なのか
第２章　現実を直視する：日本と日本企業と「ニッポンの課長」の命運
第３章　論理的な思考力、合理的な判断力が不可欠である
第４章　コミュニケーションは情に訴え根負けを誘う
第５章　実戦で役立つ戦略・組織論を押さえる
第６章　評価し、評価されることの本質を知る
あとがき

2020/02/24

戦略的意思決定というのは、何を優先させるか、あるいは右か左のどちらに進むかという議論であり、
何かを捨てなければならない。

「捨てる」というのは、究極の優先順位づけの方法である。

2020/02/15

ビジネスリーダーを目指すうえで大変参考になった。いま40代なので著者が意図するターゲットより少し上だが、若いつもりで真摯に参考にしたい。できれば、20代で読みたかった。

2019/04/26

ミドルリーダーが一番楽しい、そんな風に読み取れた。
ならば、俺はもっと仕事を楽しまないと、勿体無いなと。
サンクタイム、トンボとアリの視点、善人は人を不幸にする、自分にしっくりくる内容盛りだくさんでした。

2018/03/13

30代の係長クラスから、常に自分が経営者の意識で仕事に取り組まないと、上司が悪い、部下が悪いと人のせいにばかりしてしまう。そのくせ、自分が管理職についたときには何も出来ない役立たずとなってしまう。自分の仕事を、経営者の視点で全体を俯瞰しながら取り組む必要あり。

2018/02/07

リーダーとしてときには、人にだけでなく自分にも非情にならなければならない。
欧米ではCEOが絶対的であり上司が部下に忖度するようなことはしない。日本企業でそんなことをしたら立ちゆかない。取り入れることを整理しながら行わなければならない

2017/12/28

産業再生機構で、数々の修羅場を潜った著者だけに、反論の余地を与えない。

冷酷なマキャベリズムのような題名に物怖じしてしまうが、組織である最適な組織判断をしがちな日本人のための処方箋である。

組織運営を失敗した企業を課題解決した経験を生かし、時代変化に淘汰されないために、幹部候補生のための実戦的テキスト。
未来・将来を見据えたマネージャーとして答えがない課題への答えを導くことへの重要性を説いたメッセージであり、組織人として読んで損はない。

この著者は、理知的でテクニカルな作品が多い印象があったが、意外に熱血漢なお方であったんだと感じた点においても、異色作であった。

2017/12/12

IGPIのCEOである富山和彦氏が、自身の実体験に基づいて語ったリーダー論。対象としては、課長などの中間管理職にあたる「ミドルリーダー」であり、現場からの情報と上からの情報を得られる立場としてどんなことを考えてどのように振る舞い組織を運営していくべきかについて解説している。

今まで自分が手掛けてきた再生案件や、コンサルで行った仕事の経験を元に語っているので、非常に具体的であり、かなり実践的な内容だと思う。ただ、箇条書き的にリーダー論を語っていて体系だったものではないので、必要と思う部分を取りこんでいくのが良いと思われる。
正直なところ、まだ社会人にすらなっていないので即役立てられる内容ではなかったが、ミドルリーダーやトップリーダーとしての心構えについては今まで漠然と考えていた大切なことがまとまっていたので非常に役に立った。
リーダーに向かない人として、人の好き嫌いが強すぎる人や根回ししすぎてしまう人など様々な特徴を挙げていたが、特に僕が直していくべきは野党からの批判を恐れないことだろう。