優れたリーダーはみな小心者である。 の商品レビュー

荒川詔四(著者)

2020/11/23

ブリヂストン元CEO荒川さんより、リーダーとしての必要な素養が語られる。特に典型的な日本企業で生え抜き社員としてCEOになり、成功を収めたいのであれば、ここに書いてある内容は、さながら教科書と言える。加えて、できすぎた話や理論ばかり展開するわけではなく、具体的個別エピソードも交えられていたため、読むのも楽しかった。

2020/04/04

ブリヂストンの元CEOの良書
ひたむきに勉強熱心で愚直で、現場、現物、現実やビジネスの大原則を大事に大企業を守り抜いた方なのでしょうが、挑戦や変革のタイミングの人でなかったのかも分からない。
残念ながら心が震えるような新しさは全くなかった。

笑えるのが、タイトルで小心者が自分の本のタイトルに優れたリーダーと自らなのっていることだ。

あんたが裸の王様や！

2019/01/19

ブリヂストンシリーズ第2弾。2012年までブリヂストンのCEOを務めた荒川さんの1冊も読んでみました。本当に実力のある人物だったんだろうなと、シンプルな言葉の節々に経験値や苦労を感じる文章から感じましたね。やりきることが大切と語っている通り、本の中で出てくる苦労や失敗は全て挽回して結果を出しているところに人としての強さを感じました。とても共感したのは、失敗を恐れない姿勢。失敗しても死ぬわけじゃないと割り切って、どうせやるならいい仕事しようというスタンス。一緒に働いてみたかったと思わされました。

2018/12/30

リーダーには何が必要なのか？
リーダーシップとは何なのか？
元大企業CEOが語るものは、リーダーのイメージとは大分違いました。まずタイトルから少し驚きがありますが。
でも、今尊敬できるリーダーたちを思い出していくと、そういう人ばっかりだったなとも思うので、納得もできました。

仕事によっては一部適応できない内容もあるとは思いますが、大筋はどの業種も同じ
自分に何が足りないのか、これからどう考えていけばいいのか、少し見えた気がします。

2021/08/08

　ブリヂストン元社長の著書。過去の体験に基づき、リーダーシップ論を展開する。非常に共感。

　人間には防衛本能があるため、困難に直面したときに「逃げたい」と思うのは自然な反応。おそらくすべての人間に共通する「条件反射」のようなものです。そして、「条件反射」だからこそ、これを克服するのは難しい。
　しかし、他者や環境のせいにするのを踏みとどまって、自らの力で困難に立ち向かうことができれば、確実にリーダーシップに一歩踏み出すことができます。そのときはどんなに情けない状況であっても、たとえ結果が最悪に終わっても一向に気にしなくてよい。逃げたか、まともに取り組んだか。問われるのは、ただたっだこの一点です。

　合目的的であることに徹すればいいのです。
　「合目的的である」とは、目的に合致する言動に徹するということです。ある部署のリーダーを任されているのであれば、その目的は、その部署に課された目標を達成すること。であれば、その目的に適うことだけをやり、目的に適わないことは一切やらない。これを徹底することによって、結果として、自然と人格は備わってくる。私は、そう考えているのです。

　部下の「自尊心」を傷つけることほど愚かなことはない―。
　私は、常々そう考えてきました。
　ミスをした部下を怒鳴りつけて、「だからお前はダメなんだ」などと人格否定に走る上司を見るたびに、気分が悪くなるとともに、「なんて愚かなんだろう……」とため息が出たものです。
　…
　なぜなら、自尊心とは、人間が生きていくうえで最も重要なものだからです。

　しかし、人間とはどこまでも度し難いものです。
　どんなに気を付けていても、間違った心が忍び寄ってくる。だから、結局のところ、
　「自分は未熟な人間である」
　「他者より絶対に優れているところはない」
　「他者からしか学べない」
　という自覚を持ち続けるしかないのではないでしょうか。

　現物・現場・現実―。
　この「３現」を自らが体感することが、ビジネスで結果を出す鉄則です。このことを、若いころから身体に刻み込んでおかなければ、優れたリーダーになることはできないと私は考えています。

　家入さんは、自分にも他者にも厳しい「剛」の人物でした。しかし、「剛」の人だから豪胆な決断ができるとは限らないと思います。それよりも重要なのは、ひとつのことを延々と、まるで「大河の流れ」のように考え続けること。その緻密で繊細な思考の営みの末に「決断」は生まれるのです。

　そもそも、組織における出世などいい加減なものです。
　ほとんどが、たまたまそうなっただけ。たまたま、自分の直属の上司が出世したから、それに引っ張られて自分も出世した。たまたま、年次的に適任者がいなかったから、お鉢が回ってきた。そんなものです。

　リーダーが仕事をするときには、まず第一に担当する仕事の「理想像」＝「あるべき姿」を思い描く。その「あるべき姿」と「現実」の距離こそが、リーダーが自らつくり出した課題なのです。
　そして、その課題を解決するための道筋を、メンバーとともに考え出して実行する。その結果、組織に新たな地平を切り拓くという「能動性」こそがリーダーシップ。もちろん、リーダーたる者、ソリューションもできなければなりませんが、クリエイション（創造）こそがリーダーシップの本質だということは、いくら強調してもしすぎることはないのです。

2018/05/07

ここ数年で一番の当たり本。リーダーとしての視点、考え方、行動、責任など全般について著者の体験から出た話が多かったが、他の本と比べて腹落ち度が全然違った。

著者はブリヂストンのブリヂストンの元CEOの経歴を持つビジネスリーダ。

ブリヂストンが世界最大のタイヤメーカーである事、
タイヤは国際規格が共有のため、参入障壁がなく、Cut Throat Business（喉をかき切るビジネス）と呼ばれ
世界中で食うか食われるかのし烈な競争をしているという事をこの本で知った。

また本中にファイヤストンをM&Aした話も出ているが、数年前にニュースで聞いた程度だったが
タイヤ業界では超名門企業だったと初めて知った。

中でも一番衝撃的だったのが、「順調にトラブルは起きる。トラブルが起きるから順調なのだ」と言う言葉。
多くのビジネス本などでは「悲観的に計画して、あらかじめ想定外のトラブルを潰しておく」という事が
正解と書かれている。
自分も計画時に事前に色々と考えていても、思わぬ方向から問題が発生してしまったことは必ずと言っていいほど起きる。
そう言う時自分の無力さや浅はかさに自己嫌悪していたが、この言葉を聞いて、救われた気がした。

息子に読ませたいと思いながら読んだが、今読んでも自分の感じるほどの理解は得られないだろう。
しかし出来れば大学時代にこの本を読み学んでから、社会人になってほしいと思いながら読んだ。

気に入った言葉
誰もが共感する理想を掲げメンバーの主体性を徹底的に尊重する
この時初めて、私は誰かのせいにするのではなく、自分の力で何とかしようと行動を起こしたのです。
トラブルが起きているからこそ「仕事は順調だ」と考える
オーナーシップを捨てれば「子供の使い」でしかない
仕事を面白くするのは驚くほど簡単である
たかだか1平方メートルのデスクにカジリちて命じられた仕事をこなしているだけでは人生つならない
自らリスクを取って「言い出しっぺ」になる。そして周りの共感を得ながらプロジェクトを実現させていく事こそリーダシップ
言い出しっぺのなるうえで重要な事は「やりきる事」
「合目的的」であることに徹すればリーダシップは生まれる
チームに秩序を与えるのはリーダーの統制ではなく、日ごろからメンバーに正しい目的意識を持つように働きかける事
リーダーにとって臆病さは美徳である
臆病さを笑うものは必ず足元をすくわれる
OKY（おまえきてやってみろ）
権力ではなく実力でリーダシップを示す
リーダーは自らの課題を作り出すクリエイターでなければならない

2018/05/07

ブリヂストン元CEO荒川詔四氏によるリーダーリップ論。語られることは松下幸之助氏や稲盛和夫氏と同じく「謙虚であれ」である。「繊細さ」を束ねた者こそ「強靭なリーダー」に為り得る。本来CEOは頂点ではなくステークホルダーへの奉仕者である。頭では分かっていても体現は難しく身につまされ反省させられる内容が多い。以下、良かった章を列挙。
――――――――――
1 誰かを「指導」するなどという不遜な考えを捨てる。
3 仕事の「所有権」を決して手放してはいけない。
7 「自尊心」を傷つけることほど愚かなことはない。
8 優れたリーダーは「傾聴」する。
10 「原理原則」を死守する。
11 「臆病さ」を笑う者は必ず失敗する。
12 リーダーは「1円」も稼いでいない。
13 「現場」を知らない者は決断できない。
14 「理路整然」としたリポートを疑え。
15 「大河の流れ」のように考える。
16 心配性だから「先見の明」が育つ。
17 地位は「ダメな人」をつくる。
18 「負のメカニズム」を知り尽くす。
19 「部下の痛み」に敏感であれ。
21 「権力」はできるだけ隠す。
22 臆病な「理想主義者」であれ。
24 「目先の危機」ではなく、「危機の先」を見つめる。
25 次世代に「美田」を残す。

2018/04/06

一気に読めました。自分への戒めも含め色々と得るものが多い内容でした。特に印象に残った言葉は『OKY』と『正面の理　側面の情　背面の恐怖』ですね

2018/03/25

リーダーは、どうあるべきなのか？
ブリヂストン元CEOが原理原則を教えてくれる一冊。

14万人を率いたリーダーの一言は、ほんと重い。

本当に大切なことは何なのか？
次世代リーダーに求められる資質なにか？
本当勉強になる。

このスケールの会社のトップの考えを知れることは、とても貴重。

2018/03/22

オーナーシップを手離さずに主導権を握る
部下を責め立てるのは「合目的的」ではない
責め立ててもトラブルは解決しない
目的は、トラブルに適切に対応して損害を最小限に留めるとともに、顧客との信頼関係を再構築する以外にありません
部下が安心してトラブルを報告できるようにするのは、リーダーの重要な仕事のひとつということ
リーダーは1円も稼いでいない
能力はいつも無理やり広げられる
「先回り」するから主導権を握ることができる
そもそも、組織における出世などいい加減なものです。ほとんどがたまたまそうなっただけ。
社長に上がってくる提案は、すべて「妥協の産物」である
さまざまな調整を経て、当初は革新的で切れ味の鋭い内容だった企画の「カド」が取れ、組織内で波風を立てない、誰からも突っ込まれない「丸まった」ものへと変貌していく