アクセンチュア流生産性を高める「働き方改革」 の商品レビュー

江川昌史(著者)

2024/02/16

アクセンチュアの企業文化の昔と今、そして企業文化を変える上でどんな困難に直面するかが赤裸々に記載されています。トップダウン型で進めるだけでは浸透せず、組織の7S全体へのアプローチ、ソフトとハードの行き来、アンバサダー的人材を踏まえた戦略的なアプローチが大切だと実感しました。

何より、アクセンチュアを変えたいという江川社長の想いとビジョンが強く感じられ、これからおそるおそるコンサルに入社する人にとって、少しでも安心できる要素なのではと思いました。

2023/03/07

人が資源の会社だから魅力がないと良い人が来なくなる、というのは納得。
働き方改革前、コロナ前から対策を打っていたところも先端的。

2022/09/19

アクセンチュアで実践した働き方改革について、紹介されている。

社長が本気になって取り組み、長い間考えを伝え続けないと、長年のカルチャーを変えることはできないのだなと感じた。
その中で、反対派の意見もしっかり拾って取り組み続けた社長はすごい。

2022/05/29

ターゲットは組織改革をしたい組織のリーダー

改革内容が目新しいものではないが、組織にハードとソフトの両面で浸透させるノウハウは得られる。

採用強化のための宣言本であることには注意。

2021/08/05

Twitterでオススメの投稿を見たので読んでみたが、今の問題意識にはフィットしなかったのでいまいち響かなかった。
「改革のフレームワーク」なんてキャッチーなワードにも釣られてしまった。
途中上手くいかずに現場から反論が続出するあたりの記述は生々しくて良かった。

2021/03/16

今月の1冊目。今年の3,冊目。
働き方改革より先に動いていたのはすごいと思うが、本の中では、そのことを予想外と言っている。予想してたからカッコよかったのに・・・

2020/07/26

会社としてのやり方がうまいなー。それだけ社長が本気なのだろう。

改革の方針、ロジカル、かつ徹底した実践、本にして売るところ。

自社の改革も、新たな人材を得る上でも、顧客を得る上でも、たいへん上手。

今回はこの本を手放すけど、ロジック確認のためにまた買うとしたらこれ。

2020/05/06

アクセンチュアにおいて実践してきた「働き方改革」。
以前のアクセンチュアは正直ブラック企業と言っても
過言ではないくらい残業がすごかった印象だが、
ここ数年を見ると大幅に改善されてきていると感じる。

その取り組みの1つである「働き方改革」を
どのように推進してきたのかをまとめた書籍です。

アクセンチュアのような大企業だからこそ
出来たことも多々あるとは思いますし、
逆に大企業だからこそ難しいことも多いんだなと
改めて知らされました。

こういった事例を数々集めていき、
自社にあった取り組みを決めていって、
実践していくのが大事だと感じており、
そのためのインプットとしては非常に参考になった。

【勉強になったこと】
・アクセンチュアには「トーク・ストレート」という
　文化があり、それがゆえに現場の状況を把握出来、
　改善計画へのインプットとなった。
　→日本企業だと、言いづらい・言ってはいけない
　　という風潮が多く、現場のストレートな意見は
　　吸い上げること自体が難しい。
　　日本企業というより、日本人かもしれませんが、
　　それがゆえに何が正しいかを分析すること自体が
　　非常に難しく、だからこそアンケートやヒアリング
　　以外の手段を使って現状を正しく抑える取り組みが
　　大切だと思った。
　→もちろん、並行して上記のような文化に変えていく
　　という取り組みも必要だが、待っていては遅い。

・人が多いと誰が何をしている、何が得意かが
　分からない
　→これは100名以上の企業は少なからず持っている
　　ところで、かつアサイン時のマッチング理由も
　　よく分からなかったりするポイントだと思われる。
　　実はスキルアンマッチだがチャレンジさせたい
　　と思っているのか？も分からないことが大半で、
　　それがゆえに炎上するチームも少なからずあると
　　感じる。
　→ここが改善されるだけでも、かなりの確率で
　　炎上防止やメンバーの成長が期待できるように
　　なると思っており、ここを如何にして可視化するか
　　が今後の課題だと思う。

・生産性の高い社員により報いるための給与制度の
　改定をアクセンチュアでは行い、それがゆえに
　無駄な残業が減った。
　→残業が多い＝残業代が多い＝給与が高い
　　となった場合、生産性の高いメンバーは
　　給与が相対的に下がる仕組みになっており、
　　そのため、不公平感が生じてしまう。
　　何をもって評価するのかが難しいところだが、
　　これが無いと正直無駄な残業は減らない。
　→大企業もしくは若手になればなるほど、
　　上記状況に陥ってしまうと思います。

・「時間の達人の反対は、もてる時間を極限まで
　投入しようとする意識」である。
　→これは自分も陥りがちなので気を付けたい。

・改革の順番は「ハード→ソフト」。
　ソフトから変えようとしても環境が伴わないと
　すぐに戻ってしまう。

・改革は「常にデータファクトからのインサイト」を
　舵取りの指針とすることが大切。

2020/05/05

コロナ禍で、出社制限・在宅勤務が行われている中で、「働き方改革改革」を改めて考えてみようと思って読んだ本。
実際に働き方改革を成功させたアクセンチュアの取り組みは個人においても、小さい組織でも参考になる部分が多々あった。

【なるほど！そうだよな！と思ったフレーズ】
法律にはならないかもしれないが、よいカルチャーを作れなかった過去の経営者の責任が問われるような雰囲気が社会全体に醸成されなければいけない。悪いカルチャーの放置は大きな問題を起こしかねない。逆にカルチャーを変えることで、会社は生まれ変わる可能性を秘めている。

2020/02/18

・将来のなりたい姿を捉え、優先すべき課題のダイバーシティ・リクルーティング・ワークスタイルにチャレンジした
・会社を変えるとき、何よりも重要なことは方向性をはっきりさせておくこと、そしてそれを社員と共有する。どこに連れて行くのかをしっかり理解してもらう。
・改革のフレームワーク。
　第一象限:方向性提示と効果測定(ハード×経営層
　第二象限:リーダーのコミットメント(ソフト×経営層
　第三象限:仕組み化・テクノロジー活用(ハード×現場
　第四象限:文化・風土の定着化(ソフト×現場

改革にあたっては、ハードからソフトへが鉄則。
マインドセットのようなソフトは、行動が変化することによってのみ変わりうる。行動変化を促進するためなは組織・プロセス・KPIなどハードの改革から開始して、結果としてソフトを変化させる。
ただし、ある段階にきたら、今度はソフト変化を起こすことでハードの次の改革の自発的に起こさせる。

・時間の達人になる方程式
　(仕事の全体量×難易度)÷(仕事率×組織能力)
　組織能力は唯一自社で向上することができやすい
・お客様にも説明用のレターを作った
・アウトプットが同じなら、早く帰った方が有能であるという評価のルールにした
・働き方改革は生産性の向上を求めているのであり、働くことに甘くなるのではない
・人の思考には３つの階層があり、why→how→whatで思考する
・企業は働き手が自分自身のキャリアビジョンを達成しうる場は否かという観点で選別される