チームが機能するとはどういうことか の商品レビュー

エイミー・C.エドモンドソン(著者),野津智子(訳者)

2018/05/20

Google のプロジェクトアリストテレスにより、成功するチームの共通的な特徴が解明されている。それはチームの心理的安全性が高いことであった。
トップダウンのチーム運営はもはや古く、機能不全を起こしていると巷で言われて久しい。では、実際にリーダーとワーカーという関係ではなく、チーム全体で成果を上げるにはどうすればよいかということはまだまだ普及していないと思う。
自分の能力だけでチームを引っ張ることに無理を感じているリーダーや、チームメンバーの自立制の低さに悩んでいるリーダー、リーダーの強権的な態度に違和感を感じているメンバーは、その解決策へと続く理論と実践を本書は与えてくれると思う。

2018/01/31

組織やチームで目的を目指し心１つに束ねて向かう基礎力の全ては心理的安全性だと思う。人間関係全てがそうだ。心理的安全性だ。何でも話せる関係こそアイデンティティが高まる。そして行動から起こる上手くいくこと上手くいかないことの反応全てに学びがあり、失敗を恐れることなく安心して学び、昨日より明日の自分たちが賢くなっていけば働くこと引いては生きることはずっと楽で、楽しい。地球すべてのシーンに喜び満ちたチームを！学びを！

2016/11/20

チームが名詞で、チーミングは動詞である。チーミングとは、新たなアイデアを生み、答えを探し、問題を解決するために人々を団結させる働き方のこと、また、チーミングとは境界を超えてつながり合うこと、つまり境界をつなぐことである。
人々に積極的に貢献してもらえるようになることが、チーミングでのリーダーシップの最も重要な仕事である。チーミングを成功させるためには４つのリーダーシップ行動が必要である。
①学習するための骨組みをつくる
②（失敗してもよいという）心理的に安全な場をつくる
③失敗から学ぶ
④職業的、文化的な境界をつなぐ
失敗とは期待される結果から外れていることである。それには、避けられる不幸と、試みなどリスクを伴う行動につきものの避けられない結果の両方が含まれる。素晴らしいパフォーマンスを上げるには、それらの失敗からすばやく学ぶこと、その学びを広く共有すること、それこそが学習するための組織づくりの本質なのである。

2016/10/10

印象に残ったのはこんな感じの一節（正確な表現は忘れた）。
「マイノリティによる情報はチームにおける意思決定において、それが重大であってもしばしば無視される」

心理的安全性を向上してチームが言いたいことを好きなように言えるような構造を作るところまでは実感を持って何となく理解できるのだけど、情報が出てきたところから先にどのようにチームが進んでいくのか？という構造については課題を感じていたりする。

その辺の課題感に刺さるのがこの一節、情報収集というのはボトムアップだろうがフラット組織だろうが呼ぶ方は何でもいいんだけど幅広く集めるのには重要だし、それなりに出来ている組織も多い印象だけども、集めた情報は最終的に判断という行為の材料として使われるので、そこが集団的思考でいいんだっけ？というのが目下の課題だったりする。

そういった課題に対して本書が用意するのは失敗から学習しつつ成長する組織であったり、ビジョンと課題範囲を定めたリーダーシップという回答である。つまりは情報収集と意思決定だけを心理的安全性が担保されたチームによって為されても不足していて、学習や範囲の認識がその後の成否を分ける重大な運用であると認識できる。

最終章に記載があったIDEOとシモンズのフェーズゼロによる事例がまさにそれで、チームの範囲を取り違えると如何に良い情報収集と判断がされても結果が出ないという事になったりする。この辺の具体的なプラクティスについては本書にもいくつか記載あるが、そこから抽象化された共通概念は見えてこなくて、相変わらず悩みながら組織毎に合わせて進む他ないのかな、というのがざっくりした感触である。

じゃあ自分の組織で明日からどうするの？という疑問に対しての解は本書だけでは得られないかもしれないが、少なくとも問を理解して持ち続ける人を増やす助けにはなると感じる。

全体的に満足で繰り返し読みたい内容だが訳の相性が悪く、非常に読み進めづらかったのでマイナス１

2016/05/14

チームが機能するときに内部で何が起きているかを詳細にまとめた一冊。

例えば、チーム一人一人が自分で考えて自律的に動いているだけではダメ。なぜなら、自律的に動くということは責任とリスクを冒す必要が伴い、そこに一定の恐怖心が発生するから。なので重要なのは、チームが自律的に動きながらも、そこに安心感を覚えられる環境が無ければ、チームとしての進歩も革新性ある行動も生まれない、とのこと。

では、そのためにリーダーはどうあるべきか。支配するのではなく人々に自信を持たせ、答えを与えるのではなく適切な質問をする。そして、忠実さを要求するのではなく柔軟さに意識を向けること。

そうすれば、人々は自分たちの考えが歓迎されていることがわかり、自分で考えて質を高める方法を生み出し始める。その結果、組織の成功にとって一層強固な土台になっていく、とのこと。

2016/01/02

「チーミング」について理論的な裏付けと実践編についてバランス良くかかれた本。「学習する組織」にも関連していて、何度も読み直したくなる。

2015/06/08

複雑性が高く、先を見通すことが困難な時代に、多様な人材が集うチームが成功するにはどうすれば良いのか。「チーミング」という概念と新たなリーダーシップにより、「学習しながら実行する組織」をつくるための理論と実践の書。

「チーミング」とは、チームメンバーが常に「素直に意見を言い合い」ながら「協働」し、「試しにやってみる」ことと「振り返る」ことを繰り返す行動様式であり、これを可能にするためにはリーダーが、チームとは＂指示命令の対象＂ではなく、＂共に学ぶ主体＂であるという意識改革（リフレーミング）を行い、メンバーが安心して行動し、失敗から学び、様々な壁を越えて相互依存できる環境を整える必要があると説く。

「学習しながら実行する」ための方法論や阻害要因（例えば組織が失敗を許容することの難しさ）について、①ルーチン業務、②複雑な業務、③イノベーション業務ごとに異なる事情をふまえて整理するなど、人々の「仕事の実態」に即して緻密に組み立てられた内容となっており、決して手軽に読める分量ではないが、読み手の誰もが自身の所属するチームにあてはめて考え、行動することができる良書。

2019/08/13

割と当たり前のことが書いてある印象。
・仕事上の対立と人間関係の対立が分けられないものだと認める
・議論に勝っても最良の解決策はふつう生まれない
あたりがヒットかな。

再読してみた。(2019/8)
病院でのMICS(低侵襲性心臓手術)導入に関して、成功するチーム、失敗するチームの比較が記載されている。この辺(目標設定)にコツがあるのでは？
・成功するチームはMICS導入を困難で、かつ挑戦しがいがあるチャレンジと捉えている。
・失敗するチームは技術的な課題と捉え、必要最低限の対応をすれば良いと考えている。
一方、ToBE像は書いてあるものの、そこにどうたどり着くのかはよく分からない。これは "THE CATALYST"の領域か。

2015/01/10

チームが機能するための条件があった。
チームに所属する各メンバーのベクトルを合わせていくものだと思っていたが、本に書かれている事例は医療などの緊急で集まった急造チームによるチーミング
参考にはなったが、難しい本。

2014/09/27

一言で言えば使える本である。チームの失敗に真摯に向き合い、きちんと分析してあり、実務に活かせる内容である。
実は今まさに仕事で悩んでいた事について悩んでいたので手にとってみた。もし読まなければ、間違った選択をしてしまいそうだった。そう言う意味でも感謝したい。
結局のところ、他人は変えられないが、環境、本書ではフレーミングの記述されるものを変化させる事で、チームをより良い方向に向かわせる。その鍵になるのが、心理的な安全を高め、上手に失敗するメンタリティを持たせる事である。
以前私が失敗したのは、恐怖政治にしてしまったことだと気付いた。安全を感じれば小さな失敗をクヨクヨしない。北風と太陽の話はやはり大事である。
「運用」という仕事は、ルーチン、複雑、イノベーションと三種類のものがどんどん出てくる。さらに緊急度の高いものも少なくない。自分に芯を持ってあたらなければ、心が折れそうになる。
そういう意味でもこの本は、自分で頑張りすぎず、他者を巻き込む時の勘所を再認識させてくれた。この知見を活かし今の仕事をより良くしていく。