日本電産永守重信、世界一への方程式 の商品レビュー

田村賢司【著】

2021/04/18

日本電産が2013年ごろ、パソコンの需要減によるHDDの需要大幅減の危機に対してどのように対応したかという視点で書かれた永守本。

数ある永守本の中でも、経費削減のKプロジェクト、調達費削減のMプロジェクトといった、永守氏がM&Aで勝ち筋と位置付けているコストカットの手法を詳らかにしている点で、非常に高い評価ができる本作。

永守手法勉強の上では必須の一冊。惜しむらくは、後半はやや一般論的でだれてしまったところ。前半のみであれば星5を超える内容であった。

2019/06/09

人の能力差はせいぜい5倍普通は2、3倍しか違わない

やる気、意欲、意識の差は100倍はある

2番が1番かビリに近いかと言われたらビリに近い

ビジョン、価値観の共有、繰り返し浸透させることが芯を生む

2018/03/29

日本電産の永堀氏。
売上高一兆円を超える企業にまで育てたその手法を、
著者が本人・関係者へのインタビューから綴った内容。

読めば、勝てば官軍のような結果論ではなく、勝つべくして勝っているのがよくわかる。
カリスマ性という抽象的なものだけではなく、きちんとした戦略がある。
とは言え、本人の著でない以上、どこまでが真実・真意なのか？と考えると、
やはり納得感が落ちてします。そこは残念。

2017/05/07

テレビで拝見する限りにおいては、精神論主体のマネジメントの印象があったが、本書を読んで思い違いであることを理解した。
理と情のバランスがとれた経営をされており、外部環境に適合する柔軟性を併せ持っている素晴らしい経営者である。理においては、主要事業であるモータ事業の長期的な拡大戦略のためのＭ＆Ａを推進している。情においては、買収した会社のトップに生え抜き社長を置きつつも、その会社の人的資源を最大限に活かすために最も合理的だと思考していることである。勉強になりました。

2016/08/29

積極的なM&Aを仕掛け躍進を続け、赤字転落や技術革新の逆境を物ともせず復活を遂げる日本電産。その強さの秘密に迫る。これだけ事業戦略や企業再生の具体的ノウハウが公開されているもの珍しい。是非製造業の経営者の方には読んでいただきたい。

永守氏の著書を読むと、永守氏の才覚がそのまま日本電産の成長の印象を受ける。超ワンマンで右脳や感覚で経営する、再現性の低いアートの世界。ある側面では正しいだろうが、第三者からみた新しい日本電産と永守重信像が見えてくる。市場規模や技術動向、人材育成を勘案し戦略を組み立てM&Aをしコスト削減しシェアを獲得する。先を読みロジカル且つ着実に計画を遂行する、まるで囲碁のようだ。

大局は左脳的である一方、経営は右脳的というか、非常に日本的経営だ。冒頭で夫人が「喜怒哀楽がはっきりしてる」と評し、自身「変人」というだけあって、義理人情叱咤激励のオンパレードだ。字面だけみると完全にブラック企業だが、そうはならないのは、永守氏のひと転がしの匙加減のうまさなのだろう。

難点としては、モーターのくだりの説明が少々細かすぎて判り辛くなってるのと、例えば早飯試験＝段取り良い人と書いているが原書では胃腸が丈夫＝健康でバリバリ働けるという分析だったりと、本書から永守重信節に入ると誤解を受ける可能性を感じた。

2016/01/20

去ってほしい社員の条件や語録が特によかった。「三大精神」はもちろん。会社や経営者は理念がないとはじまらないと再確認。

2014/10/13

チェック項目5箇所。どのような読み方をするかは読者の方々にお任せするが、グローバル化が進んだ今の世界は企業にとって海図なき航海に等しい、その1つの材料として本書をお読みいただければ幸いである。「普通の再建の仕方は間違っとる。『年齢が高いから切る』とか『能力がないからいらない』なんて、僕はいわないよ。怠け者にはやめてもらうということだけや」。日本人はとかく「暑いですね、やってられませんな」「どうも、調子が良くなくて…」などと消極的な挨拶をするが、「ファイン」いや「エクセレント（最高さ）」と答えられるような、積極的、前向きな心持ちでなければ、何事も成し遂げられないと、アメリカの医師から教えられた。「去ってほしい社員」①知恵の出ない社員②言われなければできない社員③すぐ他人の力に頼る社員④すぐ責任転嫁をする社員⑤やる気旺盛でない社員⑥すぐ不平不満を言う社員⑦よく休みよく遅れる社員。・成功するための秘訣は非常にささいなことである、それは、①他人が休んでいるうちの小さな一念、②他人が遊んでいるうちのわずかな努力、そして③その継続である。

2014/10/09

ワークライフバランスを唱える人はブラック企業と言うと思う。とにかくワーク、ワークなので意見が対立しそうな仕事スタンス。ただ経験上このような会社の方が顧客受けがいいのは事実で世界の中で確実に伸びてる会社の一つだと思う。ただワンマンなのでユニクロと同じで後継者の育成が課題な会社の一つだと思う。結果を出し続けている以上この社長の考え方を頭ごなしに否定はできないと感じた。

2014/04/25

【内容】
2013年3月決算で日本電産は前期比80%減という大幅な減益に沈みました。パソコンからスマートフォンやタブレット端末に消費者の需要が移る中で、同社を支えるハードディスク駆動装置用精密モーターの需要が急減、その直撃を受けたことが大きな要因でした。

ところが、半年後の2014年3月期中間決算でV字回復、華麗な復活を遂げています。その背景にあったのは、肉体改造とも言える強烈な事業改革です。大幅な事業の落ち込みを奇貨として、精密モーター中心、国内中心だった事業構造を大きく見直して世界一体経営に踏み切りました。

本書では、製造業の中で勝ち組と位置付けられている日本電産の競争力と、危機のたびに経営を進化させてきたその強みを分析しました。さらに、超ワンマンで名高い永守重信社長が69歳にしてマネジメントスタイルを変えつつあることもつぶさに描き、永守重信という稀代の経営者の本質にも迫りました。

永守社長の経営論としてはもちろんのこと、M&Aを成功に導く教科書として、あるいは平凡な人材を考える人材に変える実践的人材育成論としても読むことができます。是非お手に取ってお読みください。

内容（「BOOK」データベースより）
パソコン市場の急減で大幅減益に沈んだ日本電産。積極的なM&Aで「精密モーター世界一」を成し遂げた永守経営もついに限界を迎えたとささやかれた。だが、この男はあきらめてはいなかった。逆境の渦中で海外企業を相次ぎ買収、グローバル一体経営に向けて、前代未聞の大改造に挑んでいた。

【感想】
前作に日本電産と永守氏の新しい歴史と解説を加減した著作。
日本電産グループはM＆Aを繰り返して大きくなったグループであり、個々の子会社の自治権を認める連邦経営であったが、この低迷期にてシナジー効果を求めて一体経営に変換している。何という問題意識と迅速な行動力だろう。脱帽した。

一会社員としては、常に無駄遣いはないか（問題意識）、価格を下げるようにどうすればいいか（行動力）を念頭におき、会社のコストを削減し、またシナジー効果を生み出せるようになりたいと思う。

2014/01/03

すぐやる、必ずやる、できるまでやる

1.財務価値を上げる
先ず利益。コスト構造を徹底的に
作り変える。
2.人材価値を上げる
利益に対する考え方を変えること
で社員の意識と能力を高める
3.顧客にとっての価値を上げる
利益を上げ、その力で新市場開拓
新製品・新機能開発を徹底
4.市場価値を上げる
1-3の評価で株価を上げる。更に
M＆Ａにつなげ、企業を拡大。