日本人ビジネスマン「見せかけの勤勉」の正体 の商品レビュー

太田肇【著】

2013/11/11

マネジャー自体の「やるき主義」こそが、見せかけの「やる気」を招き、本当の実力発揮を阻害しているという内容。確かになぁと思う点もある。その仕事をownしている感じが、各人が能力を発揮する基本条件というのもその通りだと思う。さてどうやってそこまで持っていくのか？

2013/06/22

日本で一般的に実施されている評価方法は「やる気至上主義」であると定義し、その問題点と対策方法を紹介する本。
部員たちに信頼され、成果をあげる真のリーダーになる為に心がける項目で締めくくられています。
子育てと一緒です。

2013/05/15

やる気重視の日本の管理の弊害について論じており、大変興味深かった。がんじがらめの管理をやめ、のびのび仕事をさせて、部下に仕事の所有感を与えることが、結局はやる気を高める。上司は部下が気持ちよく仕事ができるよう、障害を取り除くことに集中すべき。コントロールしようというおごりを捨てるべき。といった助言はたいへんためになった。
子育てにも参考になる話で、心の片隅においておきたい。
ただ、大学の先生の話の割には、主観的な話が多く、論拠となる事例には乏しかった。客観的な事例も多くあると良かったと思う。

2013/01/08

購入者:鈴木
もし同じ能力の人が二人いたら、頑張っていそうな（やる気の有りそうな）人を自分は評価するし、そうされるべき。
だそうです。
そんなつまらないことで差をつけることは、仕事をする上で本質的なことなのか？と、違和感を感じました。

2012/08/08

モチベーションについての本。
日本人のやる気は「見せかけ」で、実際はモチベーションは高くない。その原因は、皮肉なことに「やる気主義」にある。

やる気の足かせとして5つの要素が上げられている。
1.残業への不満
2.定まらない目標
3.過剰な管理
4.まだら模様の人間関係
5.不公平な評価、処遇
その足かせを作っている原因が「やる気主義」にあるという。
やる気を見せるためには休出・残業は避けられず、次々と高い目標を設定させられ、上司はさらに上にやる気を見せるために部下を過剰に管理し、飛び抜けぬよう、出し抜かれぬよう仲間と牽制し合い、やる気という不明確なものが評価基準となっているため、評価は不公平感ばかりを生む。

逆にモチベーションを持って仕事ができるためには、仕事の所有感を持つことが肝要。そのためには、上司の管理は片手間でよい。仕事を見るのは、やる気のような「川上」ではなく、成果や目標に近い「川下」で見ること。部下が主役で上司が脇役をしっかり意識し、上司が部下を支援すること。さらに評価はあえてアバウトにすること。

読んでみると、自分にも「やる気主義」に毒されて行動している面というのもあるというのが自覚できた。やばい。

2012/06/02

「苦労すること、汗をかくことだけが尊いという社会は暗いし、怖い。」というところが笑ってしまった。笑い事じゃないんだけど。まさに日本の社会ってしそんな感じなので。

2011/10/27

立ち読み。
「やらされ感」が「やる気」を持てない原因。
「所有感」をもって仕事をさせることがモチベーションアップのカギ。
「所有感」を持たせるためには、責任や裁量などの権限を移譲しなければならない。上司としては冷や汗ものかもしれないが、良い成果があがるなら覚悟も必要か。
「所有感」は「当事者意識」に置き換えられるかも。
「当事者」として仕事に当たれば、いい仕事をしようとして、いろいろと面倒なことも考えてしまうよね。
これが「憂鬱でなければ仕事じゃない」に繋がるのかな？

2011/09/20

社会人になった２０年前から、一般的に日本人は残業が多くて有給休暇を使わないほど勤勉であると認識されていると思います。実際にはそれ以上前からそうだったと思いますが、特に派遣社員が多くなるまでは、正社員の数が多くて、部署によっては暇を持て余しているところもあったように記憶しています。

この本では、「そのような日本人の姿は見せかけであって、その正体は異なるのでは」と、太田氏が述べています。この本の内容を読んで耳が痛い人がいるかもしませんが、成熟社会となって黙っていても成長していた１０年以上前の日本や今の中国とは違っているので、成熟社会にあった働き方、更にはそれを評価するシステムを確立すべきだと思いました。

以下は気になったポイントです。

・日本人は決まった仕事を決まったメンバーでこなすのは得意だが、新しいプロジェクトを新しいメンバーで進めていくのはダメ（ｐ２２）

・日本人の「やる気」はもともと強くなかった、組織と仕事を取り巻く環境が大きく変わったことで、今それが表面化しているに過ぎない（ｐ２７）

・「見せかけ」でなく「本物」のモチベーションは、本人の自発性から生まれる（ｐ３２）

・能力を発揮させるための能力＝メタ能力、の発達度合いに差がある、つまり、物事に取り組むモチベーションの質が違う（ｐ３６）

・サテライトオフィスや、評価者が離れた本社にいる営業所のスタッフはおしなべて帰りが早い（ｐ４７）

・目標がかえってモチベーションを引き下げる作用を及ぼしている（ｐ６３）

・退職理由をきかれた場合には、表向きには「周りの人が認めてくれなかった」「相手にしもらえなかった」とは答えずに、キャリアや仕事内容、待遇といった答えをするもの（ｐ８４）

・評価要素としては、能力面・業績面・情意面の３側面から評価する、情意とは、積極性、規律性、協調性である（ｐ１０３）

・苦労すること、汗をかくことだけが尊いという社会は暗いし、恐い（ｐ１１５）

・「やる気主義」は、その位に反して必ずしもやる気のアップに結びついていないばかりか、むしろ逆にそれを低下させている（ｐ１１８）

・「やらされ」モードと、「所有」モードとのモチベーションの違いは、当然、仕事の成果に大きく影響する（ｐ１６１）

・未来工業の社員にやる気を出させるポイントは、１）社員をラクにさせる、先にアメを与えてやる気にさせる、２）管理をしない、である（ｐ１６９）

・日本人の低いモチベーション、生産性をもたらせている要因として、１）終りの見えない残業と休みにくさ、２）上司からの理不尽な要求、３）過剰な管理、４）人間関係の歪み、５）処遇の不公平感、がある（ｐ１７０）

・人間の認知能力を理解している欧米企業は、成果主義の評価は３段階から４段階を採用している（ｐ１７７）

・モチベーションが高すぎるとパフォーマンスが落ちる要因として、１）視野が狭くなる、２）不安が生じる、である（ｐ１８７）

・上司は、部下の管理以外のことに大きな目標を持つと良い、片手間（無責任と異なる）にやるから良い妥協点、解決策が見つかる（ｐ１９３、２００）

・スイーパーリーダーとは、１）部下が直面する障害を取り除き、２）目標へ向かう動きを見定めて、３）成果が挙げられるように支援する、が役割（ｐ２１０）

2010/09/26作成

2011/09/10

日本の風習をよく捉えている本。

ただ、「マネジメント」の読んだことがある人には
あまり必要ないかもしれない。

2011/08/19

自発的モチベーションの源は「所有感」

やる気主義＞反比例してやる気は低下

感情労働＞ホックシールド

同質性を基本にしたチームワークから異質性を基本にしたチームワークへ、自分を殺すチームワークから自分を生かすチームワークへ

管理の効果はすぐ表れるのに対し、その弊害はゆっくり表れる

良い人間関係と濃密な人間関係はイコールであるかのように考えがちだ＞濃密な人間関係は窮屈さの裏返しであるし、1つ間違うと危険な顔を見せる。＞温かさ、面倒みのよさと息苦しさ、不自由さとは文字通り紙一重

マネジャーというものは、自分のやる気や意気込みが強すぎると、その意欲とエネルギーが部下の管理に向かう。またマネジャー自身が上司からやる気や忠誠心を見られていると思うと、それをアピールするため部下の過剰に管理してしまうことがある。

そもそも冷静に考えてみたら分かるように、苦労すること、汗をかくことだけが尊いという社会は暗いし、恐い。

ただ、ふつうに見られる「やる気主義の失敗」はもっと善意から生じる。それだけにいっそう始末が悪い。

「所有感」こそが「やらされ感」の対極にあるものだ

社員にやる気を出させるポイント2つ＞社員に楽をさせる。（ホウレンソウ禁止）。管理をしないこと。

社員のモチベーションを引き出すには「社員のやる気をなくす要因を取り除いてあげればいい」

あえて評価はアバウトに＞やる気を失わせる最大の元凶は「評価」＞アバウトと不正確とは混同し易いが、まったく違う。

「管理は腹八分で」

管理は片手間に＞片手間のほうが視野が広がり、物事を長期的に見ることができる＞片手間と無責任とは違う。

「最大の問題は『管理したい』という欲求を抑える方法を本能的に体得している人が、あまりにも少ないという点なのだ」エクセレントカンパニー著者

部下の仕事を見るときの大事なポイントは、できるだけ「川下」すなわち成果や目標に近いところで見る。